Микола Астапов, Алло: Формат магазину – лише вершина айсберга

Директор з розвитку та форматів національного маркетплейсу Алло – про те, як створювалися та змінювалися концепції торгових точок рітейлера, як відбувається відновлення та оновлення магазинів, про впровадження нових форматів та багато іншого.

Алло – маркетплейс національного масштабу з товарами від електроніки, косметики та інструментів до одягу та меблів, з доставкою замовлень додому, пошти чи магазинів. Алло об’єднує 300 шоу-румів, що працюють у понад 100 українських містах і сайт allo.ua. В інтерв’ю RAU директор з розвитку та форматів Алло Микола Астапов розповів про те, як створювалися та змінювалися різні формати магазинів мережі, об’єднання онлайн та офлайн-торгівлі, нові проекти та багато іншого.

– Алло на ринку вже багато років і впевнено входить до групи лідерів у сегменті техніки та електроніки. Чи можете дати стислу ретроспективу еволюції форматів ваших магазинів: з чого починали і чому запускали нові формати?

– У вересні Алло виповнилося 25 років. За чверть століття компанія кілька разів переосмислювала та оновлювала свою стратегічну ідею, трансформувала бізнес-модель та бізнес-процеси, враховуючи як тренди ринку, так і побажання клієнтів.

Важливо розуміти, що формат роздрібу – лише частина системи, яка правильно працює лише в тому випадку, коли збалансована іншими елементами системи (асортимент, просування, персонал та багато іншого). Формат – вершина айсберга, найцікавіше – «під водою». Багато гравців ринку помилково вважають, що якщо вони проведуть реформатування – перефарбують стіни або розмістять нове торгове обладнання – продажі одразу зростуть. Проте все працює дещо інакше: лише через правильно збудовані бізнес-модель та бізнес-процеси створюється додаткова цінність для клієнта. Формат виступає фактором, що посилює, але не основним.

25 років тому мережа почала свій розвиток із запуску торгових точок під брендами телеком-операторів, трохи пізніше з’явилися перші магазини Алло площею 30-40 кв. м. Перманентно менеджмент шукав можливості зробити Алло краще. Так, 2012-го ми трансформувалися, запустивши перший магазин площею понад 100 кв. м. Вже тоді працювали над просуванням зони Click&Collect та онлайн-каналу. Ми значно розширили товарну матрицю, представивши клієнту асортимент із відкритою викладкою. Вперше відвідувачі отримали можливість самостійно протестувати товар та оцінити його технічні характеристики. Сьогодні цим не здивуєш, проте на той час це був прорив на ринку електроніки. Наступний якісний етап трансформації відбувся у 2017 році: у ТРЦ Lavina Mall ми відкрили перший магазин Алло МАХ площею понад 300 кв. м. Незабаром навколо смартфонів почала формуватися велика екосистема з величезною кількістю девайсів – ми увійшли в епоху «інтернету речей». У торговому залі з’явилися shop-in-shop ключових брендів, зона розумного будинку, телевізорів, дрібної побутової техніки та електротранспорту.

На той момент наша команда визначила, що магазини формату Алло МАХ мають бути представлені у всіх обласних центрах та великих містах. Сьогодні можна сказати, що ми впоралися з поставленим завданням. Паралельно по всій країні оновлювалися класичні Алло із площею 120-150 кв. м, отримуючи більш сучасний дизайн та максимально збалансований асортимент. Я сказав би, що це концентрат кращого на відносно невеликій площі. Два роки тому ми оновили свою місію: тепер Алло – це національний маркетплейс, який поєднує в екосистемі сайт, шоуруми, точки видачі, логістичні та фінансові сервіси.

– Нещодавно портфель ваших форматів поповнився Алло Express. У чому особливості цих торгових точок?

– Це ще одна із складових нашої нової стратегічної моделі. Ми звернули увагу, що у столиці залишилися локації, де відкривати повноцінні магазини економічно недоцільно, хоча при цьому у цих районах мешкає достатня кількість клієнтів. І вони, роблячи покупки у нас на сайті, змушені або забирати товар у зовнішнього поштового оператора і додатково оплачувати доставку, або ж їхати до найближчого магазину мережі, щоб отримати своє замовлення. Погодьтеся, це додаткова трата часу та грошей. Тому, виходячи з потреб даного профайлу клієнтів, влітку ми запустили дві точки видачі Алло Express площею близько 50 кв. м. З відкриттям такого формату ми реалізуємо нашу місію – даємо клієнту можливість отримувати товар там, де зручно.

– Тобто формат Алло Express більше орієнтований на інтернет-торгівлю, аніж на фізичну присутність людей у магазині?

– Сприймається це так. Але якщо йдеться про клієнтський шлях, то він настільки переплетений з омніканальністю, що важко говорити лише про онлайн-канал. Насамперед, це орієнтація на клієнта, якому має бути зручно. Адже він так само може відвідати Алло МАХ, походити по залі, отримати консультацію, але не зробити покупку. Потім він прийде додому, вивчить ще раз пропозицію на сайті і лише після цього ухвалить рішення, де йому зручніше завершити угоду. Наявність Алло Express дозволяє отримати замовлення поряд зі своїм будинком. Тож повторюся – це не тільки про онлайн-канал, а загалом про омніканальність, яка міцно переплетена. Я б казав, що це про простоту та швидкість.

– Які перші результати? Чи плануєте масштабувати цей напрям?

– Про фінансові результати говорити зарано, оскільки ще не минуло достатньо часу, щоби повною мірою оцінити ROI. Хоча за цими двома об’єктами планові продажі перевиконуються в середньому на 10-15%. Бачимо, що клієнтам зручно оформляти замовлення саме на точки видачі – на це ми й розраховували. Крім того, тут у нас є додаткові офлайн-продажи: у магазині продаються аксесуари та низка інших найактуальніших товарів, а також послуги сервісу. До речі, вже в середині листопада ми здивуємо ринок новим цікавим форматом у колаборації з одним із лідерів українського ринку.

– Скільки всього зараз працює магазинів у мережі, який розподіл за форматами?

– Число шоу-румів можна округлити до 300, бо їхня кількість увесь час варіюється: якийсь магазин на переформаті, якийсь закритий, якийсь – у планах на відкриття. Якщо говорити по форматах, то Алло MAX займає 12% усієї мережі, класичні магазини Алло – 65%, операторський роздріб – близько 15% та окремий монобренд Mi Store від Xiaomi – трохи менше 10% у загальній структурі.

– Скільки магазинів ви оновили протягом останніх 18 місяців, чи є плани на подальше оновлення?

– Оновили, відновили, розширили та покращили 97 магазинів, з них 55 – у 2022 році та 42 – у 2023-му. До кінця року плануємо ще 10. У нас є плани та бачення на 2024 рік – вже розписано графік та погоджено бюджет.

Ми бачимо, що деякі магазини вимагають оновлення, зміни в асортиментній матриці, додавання нових товарних категорій та, відповідно, під них потрібне нове торгове обладнання. Ми сподіваємося, що так станемо ще цікавішими нашим клієнтам.

– З якими труднощами зіткнулася офлайн-мережа Алло після початку повномасштабної війни і як ви їх вирішуєте?

– Навесні 2022 року ми зіткнулися з обвалом попиту та вимушеним закриттям магазинів. З 24 лютого протягом деякого часу мережа не працювала, проте вже в березні магазини почали відкриватись там, де це було безпечно: ми не могли залишати клієнтів без товарів першої необхідності – пауербанків, смартфонів, зв’язку. У той період все це було з категорії must-have, хоч був обвал попиту.

Компанія втратила понад 50 магазинів на тих територіях, де були або поки що тривають бойові дії. Зіткнулися і зі скороченням персоналу, проте, як тільки побачили позитивну динаміку, значну частину людей повернули – загалом ми в Алло намагалися максимально зберегти команду. Кількість продажів скоротилася на 25%. Відвідувачів поменшало, вони стали рідше купувати, покупки стали більш обдуманими та раціональними.

Потім пішли блекаути. Ми обладнали усі магазини генераторами, там, де це було можливо, відкрили «Пункти незламності». Думаю, що в цьому плані Алло не дуже відрізняється від решти рітейлерів, які також робили все можливе, щоб вижити. Була зроблена колосальна робота, і за це велике спасибі колегам та команді.

Окремий челендж для рітейлу – умови оренди під час війни. Протягом перших кількох місяців орендодавці надавали гарні знижки, але з часом вартість оренди почала вирівнюватися – до кінця минулого року ставки вийшли практично на довоєнний період. А з початку цього року орендодавці вирішили підвищувати вартість оренди у гривні. Для нас це виклик, який найбільше ми відчуваємо у західній частині країни: коли орендодавці побачили підвищений попит на торгові площі, зростали й орендні ставки. До речі, зараз значна частина внутрішніх переселенців повернулася із західних областей до своїх рідних місць, водночас мешканці заходу України ще не повернулися з-за кордону. Ми відчуваємо просідання у продажах у цій частині країни. Видаткова частина тут зростає, а прибуткова залишається на колишньому рівні.

Завдяки віддаленій роботі ми стали гнучкішими, але не менш ефективними. Позитивну роль у цьому відіграла пережита пандемія, яка у попередні роки навчила нас бути швидкими та адаптивними.

– Як перебудували ланцюжки поставок і як справляєтесь із тиском девальвації гривні? Ви ж не можете перекласти інфляцію на плечі споживачів, тому що просто втратите клієнтів.

– Ми не перекладаємо девальвацію на плечі нашого покупця – намагаємось балансувати за рахунок вартості та зниження маржі. Загалом бізнес електроніки завжди був низькомаржинальним. Є товарні категорії з нульовою чи навіть мінусовою маржею. А тепер вона ще більше впала. Якщо в якийсь період це падіння перекривалося податковими пільгами, то з їх скасуванням утримання маржі стало викликом.

На ціни впливає зростання орендних ставок. Орендодавці вважають, що ми можемо сплачувати високі відсотки, а насправді це не так. Якщо орендодавець просить заплатити 4% із проданого товару, то бізнес стає мінусовим. Для нас максимальна планка – це 3% від товарообігу.

Говорячи про логістичний ланцюжок, варто зазначити, що він розтягнувся в часі і подорожчав. Те, що раніше йшло з інших країн через Одесу, зараз йде через європейські порти, після чого завозиться в Україну автотранспортом – через це подорожчає. Ми докладаємо максимум зусиль, щоб це не вплинуло на кількість товарів – ринок таких стрибків не любить.

Змінилася й сама схема транспортування, бо ми провели релокацію складів у західну частину країни: наш основний розподільчий центр, який до війни був під Києвом, ми перенесли до Львівської області. Логістами зроблено колосальну роботу для того, щоб з одного боку зберегти товари, з іншого – зробити такий сервіс, щоб клієнт не відчув затримки у швидкості доставки.

– Ви переглядали стратегію розвитку за географічним принципом?

– Переглядали. Хоча зараз, враховуючи досвід поточного року, можу сказати, що поки що плани щодо розвитку в західних регіонах України не виконуємо – орендні ставки не відповідають ринковій пропозиції, тому заходимо лише до тих приміщень, які відповідають правильному співвідношенню оренда-виручка. Виходячи з цього ми вирішили, що не варто зайвий раз відкриватися там, де з економікою не складається. При цьому якщо бачимо, що це безпечно і є попит, ми продовжуємо відкриття в інших регіонах.

– Скільки всього нових магазинів відкрила мережа Алло з початку повномасштабної російської агресії?

– Десять. Ми поки що не вийшли на довоєнну кількість торгових точок, але ми не прагнемо відкриватися заради кількості. Наша мета – відкривати магазини, які працюватимуть якісно. Сподіваюся, що друге півріччя закінчимо з гідним результатом, наблизившись за кількістю до тієї позначки, яка була півтора роки тому.

– Як оцінюєте свої втрати від дій російських терористів? Чи проводили розрахунки?

– Загальних фінальних цифр поки що немає, є конкретні магазини, за якими вже все зафіксовано, пораховано та оформлено. Наприклад, лише за ТРЦ Riviera збитки становлять 12,5 млн грн. А у нас 50 таких магазинів більшого та меншого розміру, тож йдеться про сотні мільйонів гривень.

– Розкажіть про найближчі плани компанії: вже відбувся перехід від стратегії виживання до стратегії оновлення чи стратегії розвитку?

– Ми налаштовані оптимістично, інакше не інвестували б великі гроші в розвиток. Весь менеджмент чітко діє у рамках нашої стратегічної ідеї великого національного маркетплейсу. Основний наголос – на розвиток e-commerce, але при цьому ми продовжуємо розвивати офлайн. Робитимемо все для того, щоб клієнту ставало ще зручніше робити покупки саме у нас, щоб на сайті був весь асортимент, який він хотів би придбати – все, про що говорить наша місія: «Алло створює безмежний простір, в якому легко вибирати що бажаєш , купувати там, де зараз, і отримувати як зручно». Навколо цього і будуватимемо свої подальші плани.

– Розкажіть про волонтерські та благодійні активності Алло.

– Протягом літа ми перераховували з кожного проданого смартфона 100 грн у фонд Superhumans на протезування наших воїнів, вже зібрано та передано 15 млн грн. У жовтні спільно з Фондом Притули та іншими рітейл-гравцями ми закликали клієнтів використати бонуси на купівлю бронетехніки для Сил оборони – і клієнти Алло брали активну участь у цьому проекті, перераховуючи свої Алло Гроші – бали нашої програми лояльності: ми зібрали 1,5 мільйона Алло Грошей, подвоїли цю суму та передали 3 млн грн на купівлю медико-евакуаційного бронетранспортера.

Загалом ми регулярно надаємо фінансову допомогу ЗСУ, постачаємо техніку та робимо для них знижки – вже надали таку допомогу на суму близько 50 млн грн. Ми віримо у нашу перемогу та найкраще майбутнє України!

Відновлення роботи магазину після окупації у м. Балаклія Харківської області