Наталія Кошова, COMFY: Рітейл «проспав» загрозу інтернету

Член ради директорів COMFY Наталія Кошова про свій кар’єрний шлях і натхнення в роботі, про реформатування мережі та впровадження мультиканальності, а також про філософію компанії і ефективну команду.

Компанія IDNT в рамках проекту «Рітейл-середа» (ініціатива, заснована IDNT три роки тому – неформальні зустрічі експертів роздрібного ринку, маркетингу, банківського рітейлу для розвитку експертизи та обміну досвідом) організувала зустріч з одним з найбільш успішних маркетологів в рітейлі – Наталією Кошовою. Вона розповіла про становлення компанії на українському ринку, про виклики, які стоять перед рітейлом у зв’язку з активним ростом інтернет-продажів, розвиток COMFY по шляху мультиканальності, а також про те, як філософія компанії і корпоративна культура впливає на формування ефективної команди. Rau.ua пропонує ознайомитися з тезами її виступу.

Про початок кар’єри в COMFY, натхнення в роботі та житті

Я починала з роботи промоутером в 1998 році. Тоді це було так само модно серед студентів, як зараз SММ або контент. Найбільшою мрією для більшості моїх однолітків та однодумців в той час була робота бренд-менеджером у великій FMCG або тютюновій компанії. Я не була винятком, однак у більшій мірі мені хотілося не прийти в успішну компанію, а створити її.

Можливість щось створити, збудувати з нуля, постійно впроваджувати якісь нововведення, поліпшення, зміни, трансформувати і знову створювати – це для мене є потужним драйвером і стимулом у роботі та житті.

Вважаю великою вдачею, що в цьому плані мені вдалося знайти однодумців. В першу чергу я маю на увазі команду COMFY і власника компанії. Саме з людей, які кайфують від постійного руху, розвитку, які люблять кидати собі виклики і досягати їх, і починається успіх компанії.

Про розвиток COMFY і об’єднання з Биттехнікою

Перший магазин Comfy був відкритий в грудні 2005 року. Для нас було цілком очевидно, що в сегменті побутової техніки та електроніки потрібно нарощувати обсяги продажів і якщо ми будемо залишатися локальним гравцем, то залишимося ніким на ринку.

Це ринок однорідних продуктів – всі рітейлери продають приблизно однакові продукти, і виграє той, у кого обсяги більші.

У 2006 році компанія вже закріпилася в Дніпропетровській і Запорізькій областях, також була представлена в Черкаській, Кіровоградській, Полтавській та Миколаївській. Але в інших регіонах ринок був висококонкурентним, із безліччю відомих у той час гравців. Самостійний вихід був вкрай складним, тому ми шукали локальних партнерів. Нам потрібен був ривок, який вдалося забезпечити завдяки злиттю з мережею Биттехніка.

Об’єднана компанія стала лідером в південних і східних областях країни. В той час вона забезпечували близько 60% продажів в Україні. Зараз я можу сказати, що цю угоду спровокувало саме постійне прагнення нашої компанії до зростання. Тих гравців, які на якомусь етапі зупинилися в розвитку, вже не існує.

Про вихід на ринок Києва та впровадження нового формату

Наступний виклик, який стояв перед компанією – вихід на найбільш конкурентний ринок України – Київ. Тут уже працювали такі великі мережі як Домотехніка, Ельдорадо та Фокстрот. Оскільки продукт у нас з ними був приблизно однаковий, виходити в столицю потрібно було з очевидними конкурентними перевагами. Тоді магазини Comfy були, так би мовити, «душевними». У них, в першу чергу, був високий рівень сервісу і ми прагнули до «дружніх, теплих» взаємин з клієнтом. Створювали «домашню атмосферу і в інтер’єрі» – квіти, апельсинові дерева, дивани, акваріуми з рибками. Але ми розуміли, що для виходу на столичний ринок нам потрібен унікальний і професійний продукт.

Тоді ми почали їздити за кордон переймати передовий досвід і запросили іноземних консультантів – фахівців у рітейлі. Саме тоді дізналися, що таке категорійний менеджмент, формат магазину, товарна матриця, формування промо-календаря та управління промо-циклами. В кінцевому підсумку створили перший професійний формат магазину електроніки в Україні, з яким і вийшли на ринок Києва. Відкриття магазину у Києві стало, напевно, найяскравішим відкриттям за всю історію рітейлу в країні. Наші магазини стали передовими: правильно сформована товарна матриця, вхідна група, викладка товарів, освітлення, оформлення магазину, промостенди.

Ми стандартизували бізнес – процеси і формат. Все це допомогло нам зробити неможливе – відкрити 30 нових магазинів по всій країні всього за рік.

У той же час, ми розуміли, що відкривши магазини нового формату, не можемо дозволити собі утримувати торговельні точки, що не відповідають формату. Навіть ті магазини, які приносили прибуток, але ідеологічно вже не відповідали нашій концепції, необхідно було закривати. Вважаю, що сміливість вбити те, що сьогодні приносить гроші, але завтра буде вже не актуально, властива успішним компаніям, які дивляться вперед.

Про те, як рітейл «проспав» загрозу інтернету

Коли український ринок зростав і розвивався, ми всі боялися виходу великих міжнародних гравців, але при цьому ігнорували розвиток інтернету. На жаль, пізно усвідомили вплив оnline бізнесу для традиційного рітейлу. А коли зрозуміли, що він зростає шаленими темпами, виявилися не готові до цього і не знали що робити.

Тоді ринок електронної торгівлі практично ніяк не регулювався, і Rozetka могла дозволити собі продавати деякі товари на 15-20% дешевше. Для нас це була катастрофа.

Ми довго не могли зрозуміти, як можна конкурувати з цієї бізнес-моделлю. Онлайн-бізнес – зовсім інший світ, який був для нас абсолютно незрозумілим. Єдине, що було очевидно: щоб конкурувати з інтернетом – потрібно повністю змінитися і змінити всі бізнес-процеси.

Було зрозуміло: щоб працювати в інтернеті, потрібно продавати за ціною інтернету, адже покупець не буде платити більше. Зараз я можу сказати, що найбільший виклик – коли ти спочатку вважаєш його виконання неможливим. Потім ти вивчаєш питання і розумієш, що це реально, якщо все поміняти. Тому, спочатку ми вважали інтернет ворогом, потім він був нашим вчителем. А тепер ми самі стали інтернетом.

Про трансформацію бізнесу та шляху до мультиканальності

В житті будь-якого бізнесу рано чи пізно настає момент, коли він перестає відповідати вимогам часу. Якщо продукт вже не можна трансформувати, треба прийняти вольове рішення і відмовитися від нього. Але поки є шанс зберегти його, видозмінивши – потрібно спробувати знайти рішення і трансформувати бізнес-модель таким чином, щоб вона була конкурентною.

Трансформація, пов’язана з розвитком інтернету, була найскладнішою для компанії. Напевно, тому, що в цьому випадку не можна було купити досвід. Потрібно було отримувати його самостійно, набиваючи гулі.

За 15 років в рітейлі наші компетенції знаходилися в області магазинобудування, категорійного менеджменту, маркетингу, але в новій реальності цього виявилося недостатньо. Тому що новою ключовою компетенцією рітейлера стало IT: як вибрати рішення, як впровадити нову платформу і т. д. Ніхто в компанії не знав, як це робити, тому в першу чергу нам потрібно було залучити в команду людей з цими компетенціями.

Після цього вирішили створити інтернет-магазин, але зазнали невдачі. Для створення онлайн-магазину залучили агенцію, якій дали завдання зробити його таким, щоб він ні в якому разі не був схожий на Rozetka. Ми креативили, дизайнили, зробили класну рекламну кампанію, яка всім сподобалася. А потім всі зайшли в наш магазин, і сказали що він жахливий. Звичайно, перший час ми обурювалися, намагалися переконати споживача в тому, що магазин класний і зручний. Але потім зрозуміли, що спочатку потрібно навчитися грати за загальноприйнятими правилами, а вже потім думати про те, як ці правила порушити, щоб виділитися. Довелося повністю переробити інтернет-магазин. В цей раз запускалися тихо і тільки коли почали рости – провели рекламну кампанію, і у нас стало щось виходити.

Зараз ми вже близько п’яти років ведемо боротьбу за можливість вести бізнес в новий час, в новій реальності і для нового покупця.

І незважаючи на те, що досі перебуваємо в процесі пошуку оптимальної бізнес-моделі, вже є певні успіхи в цьому напрямку. Головний успіх полягає в тому, що нам вдалося вирівняти ціни в офлайні і онлайні. Раніше ніхто не міг собі уявити, щоб в офлайн-магазині ціна була такою ж, як і в інтернеті, споживач навіть не сприймав цю інформацію всерйоз. Втім, нам вдалося зламати цей стереотип. І сьогодні ми входимо в топ найбільших інтернет-магазинів країни по трафіку і продажам, і це надзвичайно важлива перемога.

Про причини і ефект від зміни формату

До активного зростання інтернету ми відкривали магазини по 2000 кв. м і думали про формат 3000 кв. м. Однак із зростанням онлайн-продажів, нам необхідно було змінитися. Якщо споживач хоче купувати дешевше й інтернет дає таку можливість, значить, нам потрібно частково ставати інтернетом. Однак коли ми відкрили магазин площею 500 кв. м, нам здавалося, що ми опинилися в минулому. Магазин виглядав так, ніби ми повернулися на кілька років назад. Було очевидно, що покупець не сприйме цих змін. Тому ми звернулися до компанії IDNT, поставивши завдання зробити формат меншої площі, але щоб це виглядало як крок вперед, а не назад. Це був ще один challenge, в якому одна задача стояла в сфері рітейлу (атмосфери магазину і рітейл-дизайну), друга – в сфері категорійного менеджменту і третя – в області e-commerce.

При цьому нам потрібно було рухатися дуже швидко. Адже розуміли, що проспали розвиток інтернету, і якщо зараз не прокинемося, то можемо заснути назавжди.

Завдяки спільним зусиллям перший пілотний магазин у новому форматі ми запустили вже через два місяці з першої розмови про нього. Після цього провели масштабний реконцепт.

Зараз в мережі Comfy 78 торгових точок, 50 з яких площею близько 500 кв. м, а також успішний інтернет-магазин. А товарообіг реформатованих магазинів мережі зріс на 20%.

Про філософію компанії, корпоративну культуру і хорошу команду

Впевнена, що без ідеї, філософії та ключових цінностей, не зможе існувати жодна компанія. В нашій корпоративній культурі є такий простий ланцюжок: робота на результат, відповідальність за результат та отримання бонусів за результат.

Щоб компанія росла і розвивалася, дуже важливо, щоб в команді були «агенти змін», люди-подразники, які можуть провокувати зміни. Таких людей не може бути більше 20%, але без них компанія застигне на місці.

Дуже важливо, щоб в основному складі команди було достатньо сильних реалізаторів. Адже якщо за найкращу ідею візьметься поганий виконавець, успіх далеко не гарантований.

Ну і, звичайно, бажання постійно вчитися і розвиватися. Це одна з найважливіших якостей. Я постійно задаю собі питання: чи актуальна я в компанії, чи актуальна в цій функції, чи достатньо моїх компетенцій? Чи можу я змінитися, набути нових компетенцій, щоб відповідати займаній посаді, чи мені пора йти. Вважаю, що це має бути корпоративною культурою компанії, яку повинні розділяти всі ключові співробітники. Якщо хтось перестає відповідати займаній посаді, потрібно або змінюватися, або йти. Іноді вольове рішення про те, щоб розлучитися з ключовим співробітником повинен прийняти керівник, як би складно це не було. Якщо він не буде цього робити, і система не буде оновлюватися, то вона не зможе існувати. Але з іншого боку важливі люди, які зберігають те саме унікальне ДНК компанії при трансформації з однієї моделі в іншу.

Читайте також –

Ігор Хижняк, COMFY: В компанії значно оновився топ-менеджмент