Марія Назаренко, Comfy: Поки ви робите опитування, Comfy забирає частку ринку

Маркетинг-директор мережі Comfy під час онлайн заходу Retail Human Experience, організованого агенцією клієнтського досвіду Lanka.CX та українською філією об’єднання сервіс-дизайнерів Service Design Network, розповіла про успішний досвід запровадження сервіс-дизайну у великій рітейл-компанії. RAU пропонує текстову версію її виступу.

Як і у багатьох інших рітейлерів, у нас тривалий час існувада проблема, що наші ключові процеси та продажі існували окремо, а дослідження та клієнтські опитування – окремо. Інколи вони перетинались в якості презентацій, але довгий час ми безпосередньо не впливали на прийняття багатьох рішень у важливих процесах. 

Зараз ми ще продовжуємо це змінювати, але з запровадженням сервіс-дизайну нам стало набагато простіше, і зараз ми почуваємося значно впевненіше під час взаємодії з усіма підрозділами. Саме за допомогою сервіс-дизайну ми вирішуємо проблему того, щоб прийняття важливих рішень у компанії спиралось у першу чергу на очікування нашого клієнта, а не на досвід і гіпотези керівників компанії. 

Підвищення коннверсії за допомогою сервіс-дизайну

У першому кейсі перед нами стояла задача підвищити конверсію в торгових точках, щоб зменшити кількість людей, які залишають магазин без покупки. Насправді ми дуже ефективні й продаємо вдвічі краще у порівнянні зі своїм найближчим конкурентом. Тому конверсія у нас вже була хорошою, але ми поставили перед собою суперамбітну ціль. Також у нас була підзадача змінити профіль продавця, щоб він став ще ефективнішим. Ми точно не знали, що саме та як хочемо змінити, але знали, яких результатів хочемо досягти. 

Для цього ми пішли у великий проект із застосування сервіс-дизайну, до якого долучились майже всі наші менеджери, які приймають рішення. Для цього проекту ми робили багато інтрев’ю клієнтів. Усі учасники протягом експерименту та пілоту знаходились у магазинах, спостерігали як за клієнтами, так і за продавцями, а також за їхніми реакціями та поведінкою. І це дуже вплинуло на результат. 

Перш за все наш сервіс-дизайнер попросив продавця фіксувати кількість людей, з якою він говорить протягом дня. При цьому спостерігачі так само фіксували цю кількість клієнтів. Увечорі виявилось, що продавець нарахував близько 100 клієнтів, а спостерігач у півтора раза більше. Як з’ясувалось, є категорії відвідувачів магазину, яких ми вважали клієнтами, а продавці – ні. Це були люди, які просто просто прогулювались магазином або випадково зайшли, коли побачили якийсь товар на вітрині та відмовилися від допомоги продавця, або ж взаємодія з відвідувачем була дуже короткою. 

Перше, що ми зробили – розділили групи клієнтів і показали їх нашим продавцям. Далі ми попросили продавця просто говорити з усіма клієнтами, які заходять в магазин, а не лише з найпривілейованішою групою клієнтів з грошима, які готові щось купити, і яких продавець дуже легко визначає. 

Це, мабуть, був один з найважливіших кроків до зміни профілю нашого продавця. Під час експерименту ми поставили перед продавцем завдання встановити контакт з якомога більшою кількістю людей, а не продати якомога більшій кількості людей. Під час кожного контакту продавець мав зробити певний якір – дати свою візитку, дізнатись ім’я клієнта чи просто довше поговорити з клієнтом, навіть якщо він не збирається купувати. 

Вже під час експерименту ми почали отримувати класні кейси, які переповідали іншим учасникам. Наприклад, під час розмови з клієнтом, який нічого не збирався купувати, продавець дізнався, що клієнт робить ремонт, але вже все купив, і в одній з кімнат в нього буде величезний телевізор з діагоналлю 54 дюйма. Продавець припустив, що в нього кімната певного розміру, але виявилось, що кімната значно більша. І наш продавець розповів йому про спеціальну формулу, якою розраховують ідеальну діагональ телевізора для приміщення. Наступного дня цей клієнт повернувся до магазину, сказав що повернув попередній телевізор і купив у нас телевізор з 65-ю діагоналлю. 

Також була інша історія, коли наш продавець зберіг собі список бажаних покупок клієнтки разом з її номером телефону, і коли наступного разу вона до нього зателефонувала, то була вражена, що він нічого не перепитував про те, що їй потрібно, а відразу її проконсультував і допоміг їй зробити покупку. 

Таких кейсів поступово ставало більше, і вони почали надихати самих продавців і підтверджувати гіпотезу, що клієнти, які не готові одразу зробити покупку, при правильному підході повертаються за покупкою дуже швидко. Це також допомогло зрозуміти нам, який саме профіль продавців нам потрібен. 

Ми побачили, що у продавців, у яких не стояло задачі продати одразу, конверсія почала зросла на кілька пунктів, також зросло задоволення клієнтів, тому що на них зменшився тиск, щоб вони купували тут і зараз. У результаті у нас з’явився проект “Ми за тебе” – це проект про стосунки між компанією та продавцем, оскільки ми також значно зменшили тиск на продавця, відмінивши перевірку таємним покупцем. Це дозволило нам отримати дуже круту експертизу з конверсії, хоча ми вже вважали себе хорошими експертами з цього питання. 

Зараз ми продовжуємо змінюватись, оскільки не все і всіх можна змінити одразу. Інколи складно прийняти, що короткий проект з 10-20 інтерв’ю з клієнтами може більше впливати на прийняття рішення, ніж власний досвід, який формувався протягом десяти років. Тут, я вважаю, що головним виходом є залучення до подібних проектів найбільших скептиків у компанії. 

Збільшення продажів сервісу з меншою кількістю опцій 

Ще один кейс якраз пов’язаний з найбільшими скептиками у нашій компанії – комерційним департаментом, оскільки його менеджери звикли у прийнятті рішень спиратись саме на цифри.

Вони звернулись до нас з проблемою падіння продажів сервісу до смартфону. У нас був сервіс з десятьма позиціями всередині одного сервісу і коштував 1000 гривень, комерційний департамент провів купу переговорів з постачальниками і збільшив кількість внутрішніх сервісів в 2,5 рази, а ціна при цьому зросла лише на 10%. Але після цього продажі впали.

Комерційний департамент попросив нас з’ясувати причину падіння продажів. Ми запропонували короткий експеримент з опитуваннями клієнтів та продавців на місці, щоб зрозуміти, що сталось. Виявилось, що сталось перевантаження клієнта, який отримував купу всього, що йому не потрібно. Тому ми переформатували сервіс, залишивши лише 12 найкращих опцій з 25, і за ту ж ціну +10% ми отримали збільшення продажів. 

Для таких вдалих кейсів дуже важливо чітко формулювати проблему і розуміння результату, якого потрібно досягти. 

Залучення нових клієнтів

І у нас є ще один кейс щодо залучення нових клієнтів, який триває навіть зараз. Залучити нових клієнтів дуже складно, хоча у нас велика доля ринку і дуже висока доля лояльних клієнтів. Для цього ми запросили наших менеджерів дослідити: як саме клієнт обирає товар, оскільки саме на розвилці вибору товару він визначає час і місце, де його купити. 

З кожного підрозділу ми знайшли одного-двох зацікавлених, які додають своєї експертизи та точки зору, і всі учасники роблять інтерв’ю з клієнтами. Поки що ми тільки формулюємо ключові гіпотизи, але найчастіше чули від клієнтів, що вони хочуть купити недорогий хороший продукт, що в перекладі означає хороший для нього і за прийнятні для нього гроші. Зрозуміло, що для кожного клієнта – це свій товар. 

Паралельно з цим дослідженням ми проводили брифінг для нашої креативної агенції щодо назви товарів, які є хітами продажів. І на основі дослідження у нас дуже швидко з’явився посил “Кращ – топ за свої гроші”. І ця кампанія з просування хітів продажів є дуже успішною. 

Ми вважаємо, що цей результат – це перетин і проникнення кожного підрозділу. І я переконана, що Comfy зараз номер один по домашнім гаджетам саме тому, що ми лідери по клієнтському досвіду.