02.08.2018 08:15
712
Микола МаранчакЕксперт з 25-річним досвідом роботи в рітейлі про основні етапи розвитку FMCG-рітейлу в Україні, переваги та недоліки формату «магазин біля дому», міні-маркети Ашан, «пілоти» кас самообслуговування і неминучі тенденції ринку.
Незважаючи на відсутність десятків об’єктів, рестайлінг і гучний маркетинг, мережа столичних магазинів біля дому Континент від року до року отримує зростання прибутку від 3 до 10%. Комерційний директор Континент Дмитро Каширін 15 років пропрацював в мережі Великий Кишеня, а також був операційним директор ЕКО маркет. Останні кілька років він очолює комерційний відділ в мережі столичних магазинів біля дому Континент. В бесіді RAU він міркує про поточний стан справ в FMCG-рітейлі, нові технології в галузі і переваги магазинів біля дому перед національними операторами.
20 років тому, коли я тільки робив перші кроки в цьому бізнесі, FMCG-рітейлу, як такого, ще не було. Тільки починалося переформатування старих радянських гастрономів та інших продуктових магазинів в сучасні формати. В той час, в 1993 році, свої перші кроки робив і Континент. За ці роки ринок змінювався неодноразово, і компанія змінювалася разом з ним.
Основні етапи розвитку ринку в Україні я б розділив наступним чином:
Перший етап – 2000-04 року. На український ринок виходять перші міжнародні гравці. Першими були REWE Group з Billa. Пам’ятаю навіть прислів’я: «Billa заходить в країну першою, але виходить останньою». Вони повністю перевернули для споживачів уявлення, як він може купувати м’ясо чи м’ясну гастрономію. Народ ходив подивитися на їх ковбасну нарізку, як на атракціон.
Завершенням першого етапу формування FMCG в Україні можна вважати вихід Metro Cash & Carry. Німці показали, як треба системно працювати з постачальниками, яку маржинальність потрібно планувати в цьому бізнесі.
«Гуру» доморощеного рітейлу в той рік з подивом зрозуміли, що «зайшли в цю річку поки тільки по кісточки», а тут нормально так треба пірнати і плавати.
Другий етап – 2004-08 року. Період різкої експансії до першої серйозної кризи. Цей етап можна назвати «хапай під супермаркет все, що можна взяти».
Рітейлери надактивно розширювалися і нарешті стали замислюватися про побудову системного управління. Стартували перші сесії стратегічного планування, почали замислюватися над IPO. Кожен по-своєму робив перші кроки.
Велика Кишеня, наприклад, взяла ERP-систему SAP (англ. Enterprise Resource Planning-планування ресурсів підприємства, – прим. ред.). Вона не була першою, хто це зробив, але єдина з 1 січня 2007 року “впала” туди всіма сімома десятками юросіб одночасно і з HR, і з бухобліком, і з товарним обліком – коротше повністю! «Виринули на поверхню», пам’ятаю, тільки через півроку щоденних авралів і надзусиль з налагодження нової системи.
Третій етап – 2009-11 року. Це перший жорсткий кризовий удар, після якого у рітейлу сталося прозріння в плані переоцінки пріоритетів. Всі зрозуміли, що важливо не те, яку кількість купюр потримав в руках, а скільки їх залишилося в кишені. У ці роки операційна маржа почала як КРІ превалювати над валовий.
Рітейл серйозно зіткнувся з тим, що прибуток не настільки залежить від торговельної націнки, скільки від рівня постійних витрат на обслуговування процесів.
Ті, хто зараз мають найбільш стійкі позиції в FMCG, у той час робили серйозні кроки в напрямку оптимізації витрат і побудови технологічної та IT-інфраструктури. Остаточно стало зрозуміло, що найдорожчий і ненадійний ресурс – це людський, а енергоефективність – не просто красиві слова, а реальні гроші. Особливо це усвідомили, коли комунальні платежі стали другою витратною частиною після фонду заробітної плати, перевищуючи витрати на оренду.
Четвертий етап – 2011-14 роки. Цей період став часом відновлення. Стартувала новітня глава українського рітейлу, яка, з початком війни і територіальними втратами, ударившими по більшості рітейлерів, завершилася другою великою кризою.
П’ятий етап розпочався в 2015-16 роках і триває донині. Рітейлери знову переглянули свої стратегії. З’явився тренд на експансію не стільки екстенсивну, скільки інтенсивну, а також на діджиталізацію. Головною проблемою діджитал-розвитку стала онлайн-торгівля – інфраструктура FMCG-рітейлу ще довго буде гальмувати це питання. Але, в цілому, онлайн-канали вже обійшли всі класичні канали комунікації: від друкованих до медіа.
За весь цей час Континент зріс лише на шість об’єктів. Причина в тому, що це не типовий бізнес, а швидше «італійська сімейна» модель. Позиковий капітал не залучали, бізнес розвивався виключно на власні обігові кошти і на ті, що заробляються на власних площах.
Закономірно, що 99% сучасного великого мережевого рітейлу – це позиковий капітал і орендні площі. Звідси випливають і основні загрози: обслуговування довгострокових кредитів і ймовірність, що хтось інший переб’є орендну ставку.
В Європі відмовилися від подібних ризиків, роблячи все на свої кошти – всі об’єкти у власності мережі. Це, природно, уповільнило її розширення, але стало запорукою стабільної роботи з щорічним зростанням прибутку від 3 до 10% LTL в операційній маржі.
Перше, над чим задумались власники Континенту в 2014-15 роках, – що немає сенсу далі грати на полі глобальних гравців з об’єктами, які позиціонуються як класичний супермаркет з його фінансовою моделлю і необхідністю у трудовитратах. Достатньо боротися за клієнта, який проживає в радіусі 500 метрів, тільки тоді можна виграти. В результаті магазини не обладнані великими паркінгами, не пристосовані під масову «закупівлю вихідного дня». Континент взяв за основу стратегію «магазин біля дому». Це дозволило скорегувати систему координат і цінностей, завдяки яким настільки невеликий за мірками сучасного рітейлу, бізнес залишається на плаву навіть через 25 років.
Виключивши зі стратегії необхідність стрімко масштабуватися, компанія сконцентрувалася на технологіях і сервісі. Наприклад, Континент – єдина мережа в Києві, а можливо і в Україні, яка наважилася на модель кулінарних барів самообслуговування. В магазині встановлені «острівні» марміти з салатами, першими, другими стравами. Будь-який покупець може самостійно скомпонувати собі страву, зважити її, тут же розігріти і з’їсти в спеціально обладнаній закасовій зоні. І це не заприлавочна кулінарія з отпускаючою товар людиною.
При площах магазинів від 400 до 1 000 кв. м, Континент дозволив собі і пекарню повного циклу, і ті ж чай і каву з професійних апаратів FRANKE по системі самообслуговування задовго до того, як це почали впроваджувати більш великі мережі.
Коли в радіусі 500 метрів знаходиться ще до п’яти об’єктів великих мережевих операторів, а кількість людей в районі незмінно – чимось потрібно виділятися. Якщо район дає 5 000 чеків в день, то ці чеки і будуть розподілятися між усіма.
В результаті рітейлери воюють в першу чергу не за те, щоб людина купувала більше або частіше, а щоб він здійснив покупку саме у них.
У такій ситуації швидкість обслуговування отримує першочергове значення. У цьому форматі споживач розраховує саме на швидкий візит, і не кожен буде готовий прощати черги на касі, так чому б не давати покупцю можливість самому себе обслужити?
Континент став другою мережею в Україні після Великої Кишені, яка запустила безготівкові каси самообслуговування (КСО). Проект було запущено в 2015 році, а вже у 2016-му заробив у всіх шести магазинах: в кожному працює 2-3 каси самообслуговування.
Багато хто з FMCG-рітейлерів досі бояться вводити КСО, в силу прогнозів на зростання масової крадіжки. Але навіть якщо відсоток зростання втрат складе ще 0,5%-1%, це все одно буде менше, ніж фонд заробітної плати додаткового персоналу.
Втрати середнього супермаркету від зростання крадіжок після впровадження кас самообслуговування окупаються за 2-3 місяці.
Але для багатьох рітейлерів це все ще нездоланний бар’єр. І справа тут ще і в іншому.
За останні роки українські мережі настільки зросли, що для них технологічні зміни стають проблемою масштабу. Одна справа впровадити інновацію в шести магазинах, інша – переобладнати кілька сотень торгових точок. Це автоматично стає багатомільйонним проектом. Необхідно затвердити план проекту, узгодити бюджетування, а можливо і взяти додатковий кредит. Тому до цих пір більшість говорить лише про «пілоти» з КСО.
У 2006-08 роках в FMCG-секторі вважалося, що великий асортимент – це must have, те, на що реагує покупець. У Великій Кишені навіть була рекламна кампанія, в якій напис «широкий асортимент» навмисно виходив за краї білборду. Багато хто з мереж на цьому етапі роботи з асортиментом «зависли» до цих днів.
Континент переглянув асортиментну політику у бік зменшення на початку другої кризи. Якщо у 2014 році магазин в 1000 кв. м в середньому мав 20 000 позицій, то тепер в самому великому, дворівневому Континенті – всього 5149 позицій.
Формат асортименту магазинів біля дому – це «достатній» вибір по ширині, глибині і ціною. Не більше.
Причому ціні не обов’язково бути найнижчою, важливіше швидкість обслуговування, ширина задоволенних потреб і зручність покупок. Інша справа, що багато магазинів біля дому намагаються бути одночасно і супермаркетами, і гіпермаркетами, і дискаунтерами.
З цього року в нішу магазинів біля дому заходить Ашан. Запуск такого формату магазинів для них не стане чимось новим – у Ашан в Європі цей формат працює давно. У Парижі компанія примудряється обладнати магазини в 50-60 кв. м на першому поверсі житлового дому. В 5 ранку приїжджає вантажівка, водій скидає тролл з вже рассортированим товаром і закріплює його ланцюгом до вбитого в стіні гака. В 6:30 в магазин приходить продавець, піднімає ролет, відстібає тролл, розкладає товар на 40 кв. м і торгує. Така модель розрахована на прибутковість при одній людині персоналу і легко масштабується.
В Україні для Ашан зробити те ж саме теоретично праці не складає. Інше питання, чи правильним їх можливе рішення просто відмасштабувати Ашан тільки з меншим асортиментом або, як на Заході, такі торгові точки стануть опорними для онлайн-замовлень асортименту всього Ашан? В європейських міні-маркетах Ашан, крім стандартного асортименту, в інфо-кіоску з touch-screen можна замовити товар, не представлений у залі, і його сюди доставлять.
Подивимося, як буде працювати Ашан, бути «магазин біля дому» в Україні за допустимимі витрати – не те ж саме, що бути високотрафіковим гіпермаркетом.
Рестайлінги. Рітейлери люблять, щоб про них говорили з епітетами «трендовий» і «оновлений». Сьогодні всі масово перефарбовуються з початково обраної корпоративної гами в радикально темні кольори. А вже грифельні панно і нефарбована фанера – міцно утвердилися в musthave декору торгового залу . Першим цей тренд поставив Delight в 2009 році, а потім ВК Select, Сільпо, Фора, ЕКО маркет, АТБ, Varus…. Зараз важче назвати мережу, яка не робить такого роду рестайлінг. Через п’ять років, цілком можливо, всі знову «трендово» почнуть перефарбовуватися в білий, або взагалі у всі кольори веселки.
Оновлення IT. Як не дивно, але у частини національних і всіх транснаціональних рітейлерів – саме «убоге» за теперішніх часів ІТ-забезпечення. Для транснаціоналів зрозуміло: щоб Metro або Ашан поміняти щось в IT, потрібно міняти IT мало не в половині Європи. Інакше як операційним системам окремих ринків бути сумісними з корпоративною. Для них це виливається в такі суми, що змушують їх говорити: «Слухайте, давайте ось те, що маємо, по-максимуму напилком доопрацюємо і будемо працювати».
А тим з національних, хто не турбувався вкладеннями в IT за курсом 8, тепер доводиться зіткнутися з тим же завданням, але за курсом 26,5. І діватися вже нікуди.
FMCG виходить в онлайн. З одного боку – це вже обов’язкова тенденція, з іншого – труднореалізуєма в логістичній частини. Жодна мережа в Україні не має на 100 % підходящої інфраструктури. Але тенденція вже визріла.
Гармонізація асортиментного пропозиції. Рітейл уже міцно усвідомив, що асортимент повинен бути обмеженим допустимими витратами на його адміністрування і відповідати цілям компанії, а надлишок – тільки відтягує оборотні кошти, яких і так не вистачає.
Ефективність. Співвідношення обороту (кожної отриманої гривні) до витрат. Чим вище ця цифра, тим життєздатніший той чи інший рітейл.
Діджіталізація. Причому не тільки в персональному спілкуванні з клієнтом, але й у відносинах рітейлу з вендорами. Ця розмова дуже потребує діджиталізації. Особливо при зниженні якості персоналу середнього і особливо нижнього рівнів як у відділах продажів постачальників, так і в комерційних відділах рітейлу. Вже є електронний обіг й інші технології, а в торгових мережах в кабінетах все ще гори паперу. Люди чіпляються за макулатуру, так як без неї потреба в них різко знижується. Печатки скасували, а за них продовжують триматися. Пора оцифровуватися.
Читайте також –
Аналітики Nielsen: тенденції ринку FMCG і секрети збільшення продажів
150
47
114
