Юлія Назарець, HRD Novus: Війна прискорила прийняття важливих рішень

Директор з управління персоналом Novus пояснює, чому під час війни в компанії стимулюють керівників магазинів думати і діяти як підприємці, дозволяють персоналу жити в супермаркетах, а також хто може бути «Героєм Novus».

Цей матеріал доступний російською мовою

Директор з управління персоналом Novus Юлія Назарець під час панельної дискусії на Open Talk від Promodo, присвяченого темі «Бізнес під час війни» з лідерами українського бізнесу, назвала основні складові роботи з командами в новій реальності війни. Зокрема про два сценарії дій для персоналу та чотири елементи комунікації. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами її виступу.

Про два сценарії роботи

Треба одразу сказати, що для працівників офісу та персоналу мережі магазинів Novus існувало два абсолютно різних сценарії дій. Так, для працівників центрального офісу віддалена робота, дякуючи пандемії коронавірусу, вже була звичною і не викликала проблем. Проте руйнування приміщення центрального офісу в БЦ Retroville після влучання російської ракети стало важким стресом для всіх. Перш за все у людей виникали питання, чи буде після цього функціонувати бізнес та чи захотять іноземні власники продовжувати в нього інвестувати. Проте нам вдалося заспокоїти працівників і вселити в них впевненість у завтрашньому дні. Зокрема, наш магазин в Тернополі став своєрідним хабом для тих, хто вирішив покинути столицю і міг працювати прямо з цього магазину.

Другий сценарій стосувався персоналу магазинів. В той час, коли більшість українських компаній опікувалися релокацією працівників, для нас важливо було вирішити питання, як не допустити міграції персоналу магазинів з початком активних бойових дій, аби мережа могла нормально працювати. І потім багато хто казав, що робота допомогла їм краще пережити найважчі часи.

Про швидкі рішення в екстремальних умовах

Вселити в працівників відчуття стабільності й необхідності працювати нам допомогла якісна комунікація та делегування права прийняття рішень на місця. Наприклад, керівники магазинів самі могли вирішувати: чи варто відкривати його з міркувань безпеки. Оскільки торгові точки мережі зосереджені в Києві та області, деякі з них потрапили в зону окупації, тому це рішення було вкрай важливим. Окрім того, ми оперативно розробили інструкції на випадок виникнення різних ситуацій. Скажімо, що робити, коли приходять військові, тероборона або, власне, окупанти. На цей напрямок були направлені значні зусилля.

Іще один виклик – забезпечити житлом тих співробітників, які втратили свій дім, але готові були працювати. Їм дозволили переїхати із сім’ями прямо у приміщення магазинів, аби вони там і жили та працювали.

Згодом цей кейс делегування повноважень переріс в окремий проект – компанію “Підприємець”, яка займається навчанням керівників магазинів. Управлінці мають мислити як справжній підприємець, і сприймати магазин як свій власний бізнес, що приносить прибуток. Відповідно, існує певна система мотивації керівників. Якби не війна, можливо ми би дійшли до цього рішення через декілька років.

Про чотири складові комунікації у воєнний час

Першим завданням в комунікації з персоналом було – транслювати співробітникам нашу місію, яка полягає в забезпеченні людей необхідними продуктами. Це – наш фронт. Друге завдання – бути відкритими, нічого не приховуючи, пояснювати ситуацію. Обидва меседжі доносилися через нашого CEO.

Це були регулярні звернення до персоналу від керівника компанії. Звісно, попередньо проговорювалися їх ключові меседжі. У критичні моменти, такі як приліт ракети чи окупація магазину, гендиректор записував відео звернення прямо у своєму смартфоні. В тому числі висловлюючи співчуття з приводу загибелі наших співробітників. На жаль, ми втратили кількох колег. Тому прямо казали персоналу, що в такій ситуації не можемо змушувати когось лишатися на робочому місці.

Як вже відзначалося, у працівників був величезний запит на стабільність існування бізнесу та можливість прогодувати свої сім’ї. Тому до них зверталися власники з литовської сторони, записували також флешмоби у Литві на підтримку України аби вселити впевненість у майбутньому.

Третій компонент комунікації полягав у створенні нових каналів донесення інформації. Як виявилося, найефективнішим виявився спільний чат керівництва мережі та співробітників на місцях. Це дозволяло швидко вирішувати найрізноманітніші питання, наприклад, швидка реакція на звернення однієї з лікарень про допомогу продуктами.

Нарешті, ми регулярно висловлювали подяку співробітникам через нашого CEO, популяризуючи їх, без перебільшення, героїчні вчинки. Достатньо згадати працівниць магазину у Ірпені, які під обстрілами випікали хліб для мешканців міста. Так ми підтримували моральний дух людей і згуртовували їх. Для цього навіть ввели корпоративну нагороду «Герой Novus», яку отримували ті, хто працював або в окупації або безпосередньо в зоні бойових дій. Мав значення, власне сам вчинок і особлива увага приділялася тим випадкам, коли людина виходила за межі свого функціоналу або взагалі змінювала професію. Наприклад, адміністратор випікав хліб.

Читайте також –

HR у воєнний час: 4 сценарії та 3 поради як зберегти лояльність співробітників та бренд роботодавця