Олена Борисова, GastroFamily: Антикрихкість ресторанного бізнесу. Як перетворювати виклики на розвиток

CEO GastroFamily Олена Борисова у своїй авторскій колонці для НВ про те, як використовувати зовнішні виклики для розвитку ресторанного бізнесу.

Читати російською мовою

В «Антикрихкості» Талеба є цікава думка про те, що найбільш уразливими є саме ресторани. Однак саме через вразливість кожного конкретного закладу ресторанний бізнес в цілому є антикрихким, і непередбачувані виклики його лише загартовують.

Якби ресторанний бізнес був стабільним та прогнозованим, він був би інертним, і виклики на кшталт епідемії просто зруйнували б його. Проте ресторанний бізнес – це висока конкуренція, залежність від безлічі погано прогнозованих факторів та постійні зміни. Тому під час кризи деякі заклади справді дуже швидко закриваються, проте, якщо говорити про індустрію загалом, вона трансформується і навіть стає адаптивнішою і гнучкішою.

Ресторани, які закрилися першими, врятували інші: показали приклад, як не треба діяти, знизили конкуренцію і дали час іншим зорієнтуватися.

GastroFamily об’єднує понад 80 ресторанів. Близько 30 із них ми відкрили якраз під час останніх двох кризових років. Головним двигуном зростання було саме вміння закривати і відпускати неефективні проекти, якими б важливими вони не були раніше. Навичка «навчитися втрачати» і будь-яку історію перетворювати на досвід та інтегрувати в нові практики — ключова для власників та топ-менеджерів зараз.

Ось кілька схожих викликів, з якими зараз стикається ресторанна індустрія, і варіанти реакції на них:

1. Діджиталізація – у відповідь на неможливість приймати всіх гостей

Завжди потрібно бути готовим, що завтра вранці гості просто так уже не зможуть прийти на сніданок до закладу, тому потрібно шукати нові способи контакту. У перші дні локдауну ми запустили власний сервіс доставки GFM delivery (ex 1 ​​euro delivery) та вийшли на 500-1000 замовлень на день. Зараз це не просто інструмент додаткового завантаження ресторанів, а окремий бізнес, що стрімко розвивається. Це суттєво прискорило діджиталізацію в Україні та глобально відкрило нові можливості для бізнесів.

Крім того, ми зрозуміли, що ситуації споживання якісної ресторанної їжі можуть бути різними, і ключова цінність зараз — це доступність, можливість для гостя швидко отримати бажане. Тому запустили колаборацію з АЗК WOG: на двох АЗК працюють наші фуд-холи з 2-5 ресторанними концепціями в одному просторі.

Також ми активно працюємо над створенням концепції кафе-магазину і виходу в рітейл. В ідеалі всі ці канали отримання продуктів також повинні бути оцифровані, зібрані в одному зручному додатку: щоб людина могла в один клік забронювати столик в закладі, замовити доставку або страви з собою, знайти улюблену страву в найближчому магазині і т.д.

2. Гнучкі бізнес-моделі – у відповідь на зростання цін на продукти

Через сукупність причин (зростання попиту, скорочення виробництва, руйнування традиційних логістичних ланцюжків) ціни на продовольство зростають у світовому масштабі. І це дуже великий виклик, що прямо впливає на фуд-ціни і на ефективність бізнес-моделей.

По-перше, у такій ситуації надзвичайно важливі відносини зі стратегічними партнерами. Весь минулий рік ми укладали важливі контракти, які, враховуючи наші обсяги замовлень, дозволяють нам отримувати найкращі з можливих умов. По-друге, всі наші технологічні карти та бізнес-моделі оцифровані. Ми можемо закладати тренди, робити прогнози і правильно вибудовувати цінову стратегію, не втрачаючи гостей, а не просто хаотично змінювати ціни на готові страви, коли постачальник змінив ціну на базові продукти.

3. Нова HR-стратегія – у відповідь на брак кадрів

Оскільки значна частина наших працівників є представниками покоління Z, ми повністю перебудовуємо нашу HR-стратегію. Ми змінили та автоматизували оренду: зробили зручний сайт з актуальними вакансіями та бота, в якому можна за хвилину залишити заявку. Ми змінили принципи найму: шукаємо не людей під вакансії, а підбираємо для талановитих людей роль у компанії.

Ввели систему онлайн навчання та адаптації для лінійних співробітників, а також систему менторства. І, нарешті, майже всіх топ-менеджерів ми виховуємо в компанії, тому кожна людина має можливість досить швидко пройти шлях від члена бригади ресторану до директора закладу.

Проблему нестачі професійних кухарів на ринку вирішуємо комплексно: освіта всередині компанії, спрощення і уніфікація процесів, для smart casual форматів – перехід на максимально підготовлені продукти: готові калібровані стейки, однакові слайси риби і т. д. Звичайно, це збільшує вартість, однак загальна бізнес-модель стає більш стійкою та ефективною.

4. Конкуренція – як благо

Ми сприймаємо конкуренцію виключно як благо. Протягом десяти років ми були новаторами в ресторанній індустрії, і знаємо, як важко змусити людей змінити власні звички, наприклад, почати їсти морепродукти, пити українське вино і взагалі їсти поза домом. Тому ми тільки радіємо, коли на ринку з’являються нові гравці, які або підтримують тренд (наприклад, у категорії Smart Casual, яку ми почали розвивати, зараз працюють десятки брендів) або самі приносять інновації.

Важливо усвідомлювати, що і поле конкуренції також змінюється. Дуже спрощена думка про те, що ресторани конкурують між собою. Ресторани конкурують із домашніми котлетами та судочками, які люди беруть до офісу. Власні послуги доставки від ресторанів конкурують з агрегаторами та онлайн-супермаркетами. Магазини почали створювати свої лінійки готової їжі, розвивається сегмент заморожених напівфабрикатів. І тут дуже важливо зловити баланс і конкурувати в синергії, створюючи для споживача різноманітніший і якісніший досвід.

Читайте також –

Дмитро Борисов: Той, хто вижив. Як рестораторам довелося стати айтішниками, кур’єрами доставки і продавцями