Дмитро Соколовський, Harvest: Знижки більше не працюють — люди шукають сенс і підтримку

Ключовим аспектом перебудови стало переосмислення маркетингових стратегій, де акцент змістився з цінових знижок на створення сенсу та емоцій, а також на побудову міцних відносин з клієнтами через пряму комунікацію та формування бренду роботодавця. Досвід Harvest підкреслює важливість адаптивності, інновацій та орієнтації на якість продукту та клієнтський досвід для забезпечення стійкості бізнесу в умовах турбулентності.

Співвласник бренду Harvest Дмитро Соколовський під час виступу на RAU Expo 2025 презентував доповідь “Маркетинг у теперішній час: антикризовий план не завжди працює”. Він розповів, чому класичні антикризові інструменти більше не дають очікуваного результату, поділився досвідом трансформації маркетингової та виробничої структури компанії, а також наголосив, що маркетинг і збут зараз — це єдина система, яка має працювати на результат в умовах нестабільності та війни.

Harvest – це бренд одягу та аксесуарів із власним виробництвом, заснований у 2016 році у місті Рівне. Одяг бренду створюється з акцентом на комфорт, який відповідає ритму сучасного життя. Основний меседж бренду –  комфорт у виборі, комфорт у замовленні, комфорт у комунікації, комфорт у використанні продукції та гарантійному сервісі.

Harvest є виробником повного циклу: від створення ескізу до готового виробу. Антикризові дії компанії охоплюють не лише маркетинг, але й виробництво. Після початку повномасштабної війни стало зрозуміло, що потрібно змінювати майже усі процеси. 

Навіть найкраща рекламна кампанія не спрацює, якщо виробництво не встигає або не забезпечує належну якість. Перезапуск кампанії — це завжди дорого і складно. Тож ми розділили виробництво на два напрямки: команда R&D займається розробкою нових моделей і запуском у серію, а інша команда відповідає за поточне виробництво масштабних партій.

Цей підхід дозволив значно підвищити продуктивність. Якщо раніше запускали кілька нових моделей на місяць, то зараз — повноцінну колекцію щомісяця. Це дало позитивний ефект на продажі.

Сфокусувалися на якості та унікальності продукту. Розширили географію постачальників сировини: якщо раніше працювали переважно з українськими постачальниками та Туреччиною, то після 2022 року додали партнерів з Польщі, Тайваню та Китаю. Це дозволило отримувати більш технологічну сировину, яка відповідає новим вимогам.

Ключовий елемент — система вхідного технічного контролю. Незалежно від того, які у вас контракти, необхідно контролювати якість сировини безпосередньо на місці її виготовлення. Повернення неякісного матеріалу — це дорого і довго. Ми неодноразово виявляли проблеми ще на етапі імпорту, і завдяки цьому уникнули масштабних втрат.

Окрім цього, впровадили контроль якості на кожному етапі виробництва: після прибуття сировини в Україну, на етапі створення напівфабрикатів, під час пошиття. Наше правило: не страшно, якщо проблему виявив співробітник, страшно — якщо її виявив клієнт.

Ключовим елементом нашої виробничої культури є принцип: «Не виготовляй брак, не приймай брак, не передавай брак».

Впровадили безперервний процес скорочення витрат (post-cutting). Активно цифровізуємо виробництво, перейшли на цифрові лекала, впроваджуємо методологію Lean, яка широко використовується компанією Toyota. Це дозволяє оптимізувати процеси та мінімізувати втрати.

Окрім роздробу працюємо і в корпоративному сегменті — брендуємо продукцію до свят, для заходів зі зміцнення відносин у команді, для welcome-боксів. 

У питаннях маркетингу ставимо продукт на перше місце. Фокус — результат, а не креатив заради креативу. Саме тому інтегрували маркетинг і продажі в єдину структуру: тепер є директор з маркетингу та продажу, який також контролює команду з лідогенерації та обробки замовлень, а також окремий операційний підрозділ, який займається документообігом, логістикою, роботою з ТЦ тощо.

В умовах війни повністю переосмислили сенс комунікацій: знижки втратили ефективність, бо люди в стані тривоги шукають не вигоду, а сенс і підтримку. Скоротили використання блогерів — залишили їх лише як інструмент підсилення кампаній, а не основний канал просування. Раніше блогери генерували продажі, зараз — здебільшого репутаційний ефект.

Також відмовилися від механічного збільшення бюджетів: ринок звузився, частина аудиторії виїхала за кордон, платоспроможність зменшилася, тому ріст витрат не означає ріст прибутку.

Постійно моніторимо наступні показники: обсяг ринку, платоспроможність, середній чек, глибина чека та LTV (Life Тime Value). Якщо залучення клієнта дороге, це має компенсуватися високим LTV або середнім чеком. Якщо цього немає — модель неефективна. Саме тому інвестуємо в асортимент, оновлення колекцій і динаміку товарної пропозиції.

У своїй антикризовій стратегії постійно проводимо PESTEL-аналіз, фінансовий аналіз, аналіз ринку. Працюємо відразу з кількома сценаріями розвитку, адже ризики тепер не лише економічні, а й безпекові.

Використовуємо ШІ для конкурентного аналізу — оцінюємо, де ми гірші, де на рівні, а де перевищуємо очікування ринку. Саме це — наш орієнтир: перевищувати очікування клієнта.

Перебудували структуру компанії з лінійної на функціонально-орієнтовану: тепер маємо команди, які відповідають за конкретні результати. Окрема увага — емоційному стану команди. Запровадили матрицю комунікацій між підрозділами, регулярно вимірюємо рівень щастя працівників. Також ми запустили внутрішній університет — платформу, яка дозволяє оперативно перенавчати людей і формувати багатофункціональні команди (так званих «джокерів»), що здатні виконувати різні задачі.

Також впровадили клієнтоорієнтовані ініціативи. Зокрема, “дні клієнта”: керівники й працівники офісу особисто працюють у ритейлі, отримуючи до 40 зворотних зв’язків за день — це ефективніше за будь-яке соцопитування.

На сайті працює функція «лист керівництву» — клієнт може написати напряму мені. Завдяки цьому ефективно реагуємо на індивідуальні випадки, навіть якщо вони виходять за межі стандартних процедур.

Розвиваємо бренд команди, показуємо, хто стоїть за продуктом. Створили платформу Harvest Lab — спільноту постійних клієнтів, які можуть брати участь в опитуваннях, тестувати новинки та формувати майбутній асортимент.

Постійно моніторимо соціальні мережі (Instagram, Pinterest, X, TikTok, та згадування бренду у різних виданнях) за допомогою кодів медіа-моніторингу, щоб оперативно реагувати на тренди або репутаційні ризики.

Таки комплексний підхід до антикризового маркетингу та виробничих стратегій в умовах повномасштабної війни дозволив бренду Harvest успішно адаптуватися до викликів, зосередившись на оптимізації виробничих процесів, розширенні географії постачальників сировини, впровадженні багаторівневого контролю якості та диджиталізації.