Як гарантувати клієнтам якісне і системне обслуговування

Олена Цисар – засновник CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4service Group, глава консалтингового напрямку 4Service Group, розповідає про тонкощі побудови системи обслуговування, орієнтованої на клієнтів.

76% покупців вважають, що сервіс-показник того, наскільки компанія дорожить ними. Але справити враження на клієнта складно: для цього недостатньо якісно обслужити один раз. Займаючись сервісом від випадку до випадку, обслуговуючи «під настрій», компанія не отримає лояльних клієнтів, не набуде в їх особі прихильників, які «голосують ногами і гаманцем».

Тільки системний стабільний сервіс-менеджмент конвертується в фінансові, маркетингові та HR вигоди для компанії. Система сервісу проста: це базові складові, які потрібно побудувати і утримувати. Бажано – утримувати завжди.

Система сервіс-менеджменту складається з п’яти частин:

1. Хто відповідає за сервіс? Центр відповідальності за сервіс в організації.
2. Що таке сервіс і з чого він складається? стандарти сервісу
3. Як оцінити результат? Методи контролю і оцінки сервісу.
4. Співробітники та їх роль в сервісі: як підбирати, навчати, мотивувати і інформувати. Сервісфільтр в HR і PR процесах в організації.
5. Як зробити сервіс системою: циклічність сервісу. Регулярність і сталість в постановці цілей.

Без чого сервіс неможливий

Кожна компанія розвиває систему якості обслуговування по-своєму. Хтось робить акцент на вивченні думки споживача, намагається задовольнити явні і таємні бажання клієнтів. Інші компанії концентруються на контролі сервісу. Треті – роблять акцент на навчанні персоналу та на продажах, або на візуальному оформленні локацій, запаху, смаку, кольорі, якість товару і так далі.

Всі аспекти сервісу важливі. Але в будь-якому будівництві треба починати з фундаменту, який гарантує стабільність. Головний крок, без якого сервіс не відбудеться як система в компанії – це створення центру відповідальності (далі ЦО). З нього слід починати, без нього сервіс в компанії випадковий і недовговічний.

Ідеальний центр відповідальності

ЦО можна порівняти з індійським богом Шивою за принципом багаторукий і багатоликості. У центру відповідальності є кілька рівнів.

Перший рівень ЦО – це керівник компанії (топ-менеджер, член правління, власник). Той, хто має право ставити цілі і контролювати результати. Роль лідера – мотивувати співробітників на сервіс, пояснювати, що сервіс – це цінність компанії. Так цінність якості обслуговування транслюється в корпоративну культуру компанії.

Друге завдання керівника – забезпечувати регулярний контроль за сервісом.

Наприклад, керівник на початку року повідомляє про те, що сервіс є одним з найбільш важливих KPi нарівні з продажами і якістю продукту. Це відбувається на корпоративному заході або на стратегічній сесії. Він ініціює постійну мотивацію і контроль, щоквартально проводить зустрічі, оцінює результати, нагороджує кращих. Далі він делегує частину своєї відповідальності вниз: або департаментам, або локальним керівникам.

Другий рівень ЦО – це локальний керівник, міні-копія на місцях. У нього точно така ж завдання – мотивувати і контролювати.

Одна роздрібна компанія впроваджувала стандарти обслуговування і програми контролю. У компанії працювали одні дівчата (компанія займалася парфумерією та засобами для догляду). Керівником був чоловік, він протягом усього першого року кожен квартал сам уважно переглядав результати по сервісу і особисто приїжджав в три кращі локації, тиснув руки і дарував квіти директорам локацій. Мотивація у вигляді квітів і уваги була найбільш затребуваною в його жіночому колективі. Одночасно він здійснював функцію контролю і давав зворотний зв’язок.

Три сторони ЦО

У різних компаніях центр відповідальності представлений різними департаментами і, відповідно, сервіс отримує своє обличчя. Сервіс далеко «не виїде» без трьох основних китів: людських ресурсів (HR), маркетингу і операційного департаменту. В ідеалі в реалізацію сервіс-стратегії повинні бути включені всі три департаменти, але на практиці часто за сервіс відповідає хтось один.

«Сервіс – це співробітники» або коли ЦО – це департамент HR

Коли Центр відповідальності – департамент персоналу, то акцент в обслуговуванні завжди робиться на співробітниках (характерно для роздрібних компаній).

Очевидні плюси моделі: для співробітників розробляються стандарти обслуговування або навчальні програми, система оцінки компетенцій. Відбувається підбір і навчання сервісооріентірованного персоналу, його мотивація, є якісні комунікації по сервісу. В такому випадку персонал добре навчений і приємно обслуговує. Це позитивна інвестиція в співробітників, але вона не дає 100% результат.

Значний мінус моделі: відсутність прямого зв’язку зі споживачем. HR рідко проводять дослідження, не завжди можуть оцінити фінансові вигоди від сервісу і не мають прямої владою над роздробом. Роль HR – це надання ресурсів і розвиток персоналу.

«Сервіс – це клієнт» або коли ЦО – це департамент маркетингу

Коли ЦО – департамент маркетингу, акцент в обслуговуванні завжди робиться на споживачах, клієнтів (характерно для банків і телекомунікаційних компаній). У даній моделі клієнт – король.

Очевидні плюси моделі: клієнт досліджується з різних сторін, проводяться фокус-групи, опитування, думка клієнта про сервіс вкрай важливо. Крім того, є чіткі цифрові показники, якими сервіс якісно вимірюється. Проводяться програми customer satisfaction research (дослідження лояльності споживачів), Mystery Shopping, Net Promoter Score (індекс споживчої лояльності), оцінка конкурентів по сервісу. Компанія чітко розуміє, хто її цільова аудиторія і як з нею комунікувати.

Значний мінус моделі: дослідження рідко конвертуються в конкретні плани і дії для персоналу. Роль маркетингу – пропонувати рішення і думки клієнтів, комунікувати з клієнтами, але повноцінно відповідати за сервіс маркетинг не може, тому що немає прямого впливу на операційні процеси і персонал

«Сервіс – це гроші» або коли ЦО – це операційний департамент

Операційний департамент (бізнес) – найпопулярніший тип ЦО.

Очевидні плюси моделі: операційний відділ має повну владою ставити цілі і контролювати рішення, прямим контактом зі споживачем і співробітниками. Може організувати опитування споживачів на виході з локації, негайно тестувати ідеї щодо поліпшення сервісу, аналізувати взаємозв’язок сервісу і продажів.

Значні мінуси моделі: операційний департамент перш за все дбає про фінансовий результат, що може привести до перекосу в сторону агресивних продажів. Також операційні департаменти можуть скасувати важливі заходи по сервісу (тренінги персоналу або дослідження маркетингу), так як вважають, що «це не працює». Якщо тільки цей департамент відповідає за сервіс, то він може надмірно вимагати результат, а у співробітників з’являється хронічне опір нововведенням по сервісу.

ідеальне рішення

Тенденція останніх 5-7 років: у багатьох компаніях з’явилися окремі департаменти за якістю обслуговування. Над ним повинен стояти топ-керівник, а під ним – грамотно працювати локальні керівники на місцях.

                                               Линейные руководители

Вкрай важливо, щоб фахівець / департаменту по сервісу, працював в тісній зв’язці з трьома ключовими департаментами: HR, маркетинг і операційний. Кожен з трьох має унікальні можливості для забезпечення сервісу. Тільки спільними зусиллями, при врахуванні інтересів і можливостей кожного департаменту можна побудувати стабільну систему сервіс-менеджменту, яка дасть серйозні тривалі вигоди організації.

Сервіс повинен стати системою, тільки тоді їм можна грамотно управляти.

Автор: Олена Цисар – засновник CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4service Group, глава консалтингового напрямку 4Service Group