Андрій Єлісєєв, засновник This is Пивбар: Ми плануємо розвивати пивний роздріб і мережу невеликих закладів «біля дому»

Засновник мережі пивних ресторанів This is Пивбар розповів про досягнення і помилки трансформації свого бізнесу під час пандемії, а також про плани зайнятися пивним рітейлом.

Цей матеріал доступний російською мовою

В ході виступу на RAU EXPO-2021, організованої Асоціацією рітейлерів України, а також під час панельної дискусії про перспективи ресторанного ринку Андрій Єлісєєв, засновник мережі пивних ресторанів This is Пивбар поділився досвідом виживання і трансформаціях, які пережили його заклади, а також розповів про допущені помилки, інноваційні способи залучення клієнтів, труднощі та переваги організації власної доставки та багато іншого. Основні тези його виступу читайте в матеріалі RAU.

Головне – не боятися

Ми відразу всі злякалися, коли нас закрили на карантин в середині березня 2020 року. Щоб постійно бути на зв’язку зі співробітниками центрального офісу та ресторанів швидко організували Zoom-комунікацію до 300 осіб одночасно, щоб заспокоїти й інформувати персонал про те, що відбувається.

Всім топ-менеджерам купили безлімітні аккаунти в Zoom. Я сам щотижня вів зустрічі і намагався всім своїм виглядом демонструвати, що все буде добре, бо керівник не повинен проявляти свою розгубленість, а навпаки – вселяти впевненість в підлеглих. Хоча що-небудь зрозуміти і спрогнозувати було дуже важко.

Операція оптимізация

Також в першу чергу взялися скорочувати витрати і оптимізувати процеси. Ми провели стратегічну сесію, «крутили» бізнес-модель протягом місяця, використовували бізнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas), моделі створення цінності продукту і т.д. Але нічого нового, на жаль, не досягли. Хіба що вирішили брати гроші з клієнтів за надані розваги, що, звичайно, було проти всіх правил (брати плату за те, що раніше було безкоштовним). Для цього встановили плату за вхід по п’ятницях і суботах.

Ми згорнули програму лояльності, тому що просто не могли її «витягнути» фінансово. Скоротили витрати на маркетинг. Щоб іще оптимізувати фінансові витрати, домовилися про оплату комунальних платежів за фактом, а не передоплатою. Завдяки досягнутим домовленостям вдалося вивільнити суттєві для нас суми.

Попутно перейшли на щомісячне бюджетування, оскільки навіть недавня спроба скласти бюджет хоча б на січень-травень цього року провалилася: “не влучили» ні в одну цифру. Тому вже другий рік бюджетом управляємо в ручному режимі.

Також провели переговори за кредиторською заборгованістю та оплачували тільки food cost. На жаль, повністю поки погасити всі борги не вдалося. Але ми продовжуємо зменшувати поступово цю суму.

Робота з персоналом

Довелося економити і на персоналі. У тому числі встановили коефіцієнти по зарплаті на рівні 0,6-0,7 для всіх співробітників. Це був вимушений захід. Певна кількість співробітників виїхала додому і не повернулася, приблизно 30% персоналу за власним бажанням взяли відпустку і теж не повернулися з неї. І, до речі, ми до сих пір не можемо повністю укомплектувати штат.

Що створює певні проблеми, наприклад, з пошуком фахівців по роботі на мангалі. Тут потрібні навички і кваліфікація, а багато хто просто пішли з професії в рітейл або на виробництво, незважаючи на найвищі заробітки. Бо ця робота складна і важка.

Якщо для покриття дефіциту офіціантів можна змінити бізнес-модель, додавши так званих runner (тих, хто тільки прибирає зі столу і допомагає приносити страви), то знайти кухаря холодного процесу – важке завдання. Хтось не підходить за компетенцією, а хтось сам відмовляється, бачачи обсяг роботи (а у хорошого ресторану він завжди великий). Витрачати ж 10-15 днів на навчання фахівця, як раніше, ми не можемо.

Але при цьому під час локдаунів усі, хто хотів працювати, отримали цю можливість. Наприклад, ми співпрацювали з НR-департаментами торгових мереж і пропонували нашим співробітникам працювати в магазинах, але далеко не всі на це погодилися. Що було дивно.

Для тих, хто хотів залишатися ближче до громадського харчування, ми купили велосипеди, щоб наші співробітники доставляли замовлення. Кому не вистачило місця в нашому сервісі доставки, пішли в кур’єрські служби Glovo, Rocket і ін. До речі, велосипеди ці просто «вбили» нещадною експлуатацією. Я злився.

Крім того, спростили всі процеси «до гігієнічного рівня» (мінімально допустимого – прим. ред) та призупинили контроль виконання роботи співробітниками. Це здешевило адміністрування і зняло напругу в колективі. При цьому зберігалася стабільність і повторюваність процесів.

Також при реорганізації застосували концепцію бережливого виробництва (Lean). Власне, цим шляхом ми йдемо вже четвертий рік, але тільки тепер відчувається, що в компанії накопичилася енергія і з’явилася синергія.

Доставка пивбару додому

У мережі закладів This is Пивбар перебудували всі операційні процеси ресторанів під доставку (вони не були розраховані на такий обсяг видачі замовлень). Хоча формат пивбару – це перш за все, спілкування і офлайн-розвага, і тому після карантину частка доставки знову не перевищує 15% продажів. Для нас це операційний оптимальний показник.

Але в карантин 25% від колишніх продажів, які давала доставка, допомогли утримати персонал і бізнес на плаву. Частина необхідних витрат доводилося компенсувати з резервного фонду.

У нашій мережі закладів своя доставка (включаючи кур’єрів та операторів call-центру), яка обходиться трохи дешевше, ніж співпраця з Glovo або Rocket: приблизно 15-17% вартості замовлення йде кур’єрам і ще 10% – маркетингові витрати. Плата агрегаторам, як відомо – на рівні 30%. До того ж у агрегаторів своя зона покриття, що визначається вимогами по часу доставки. Але з ними також працюємо, хоча для них, думаю, пивна тема не дуже цікава.

Оскільки асортимент пивбару – не дуже зручний продукт для доставки (в основному гриль і фритюр), виникла ідея створити «Бюро пивних тем». Це страви, які спеціально пристосовані для доставки, а також спеціальна упаковка і обсяг їжі. Працювали над цим три місяці і створили зручний продукт, який доїжджає до споживача саме з тими смаковими якостями, які повинні бути. Наприклад, довго створювали спеціальний соус, переймаючи досвід каліфорнійської мережі закладів The Boiling Crab.

Для гостей організували щоп’ятниці онлайн «Beer Паті в халаті», відправляючи QR-коди для входу в Zoom і невеликий сет пива. Щоб створити атмосферу бару, запрошували музикантів, давали можливість клієнтам віртуально спілкуватися, співати і веселитися.

Робота над помилками

Майже за рік до карантину в мережі This is Пивбар почали роботу над проектом Eatrix з використанням dark kitchen і доставкою різних страв за 30 хвилин, а запустилися вже під час локдауна. Це було щось на зразок російської мережі «Кухня на районе». Хоча подібний проект не в форматі бізнесу This is Пивбар і через сім місяців збитків його довелося закрити, так як ми не могли нести такі витрати.

Хоча ідея хороша і перспективна, не надто ясно, як на ній заробити. Справа в тому, що використання dark kitchen дозволяє триматися в доступному ціновому сегменті і швидко масштабуватися, наприклад, по всьому Києву. А потім продати цей бізнес. Ось тільки незрозуміло – кому. Можливо, ми не дуже добре розібралися, бо на 1 гривню прибутку припадала 1 гривня збитків.

Єдине, чим можна пишатися: за цей проект This is Пивбар і креативне агентство Mad Cats отримали престижну нагороду Red Dot Award за дизайн.

Друга наша ідея – мережа демократичних пивбарів «біля дому» Rock’n’Roльник Паб. (Це так званий народний пивний паб «четвертої хвилі». Спочатку були старомодні паби, з масивними меблями і пивом в кухлях, потім сталася крафтова революція. Далі прийшов This is Пивбар з потужним клієнтським сервісом. А після народився Rock’n’Rольник – пивний паб “на районі”, – прим. ред).

Перший заклад на вул. Княжий затон, 21 досить швидко став приносити прибуток в 10% від обороту, але після локдауна в нього не повернулися гості, бо заклад був новим і там не сформувався пул постійних клієнтів.

Втім, закрити його – це була помилка, оскільки заклад не був збитковим. Ми психанули під впливом емоцій і збитків, що генерувалися Eatrix.

Про стратегію розвитку

Три стовпи успішного ресторатора – це продукти, сервіс і гості. Фокусування саме на цих аспектах бізнесу допомогло вистояти. У нас була гарна стратегія на 2020-21 роки, але локдаун завадив її реалізувати. Ми пережили цей складний період, виживали як могли. Не соромилися робити навіть суші і «домашню» їжу під час карантину і продавали це на сайті This is Пивбар, що приносило невеликий додатковий дохід.

Так само фокусувалися на доставці і “Бюро пивних тем”. Звичайно, можна фантазувати на тему застосування VR-технологій в дизайні наших закладів, але це не має ніякого відношення до реальності.

У травні ми відкрили один великий ресторан (п’ятий за рахунком) на бульварі Лесі Українки, 26, і збираємося відкрити другий на Контрактова площа, 8. Він повністю готовий, але ми поки не можемо набрати співробітників. Це в перший раз таке, зазвичай затримки пов’язані з будівельною готовністю об’єкта.

Ми плануємо повернутися до форматів маленьких пивних закладів. Також ми хочемо побудувати три пивних магазини. І в залежності від динаміки бізнесу приймати подальші рішення в цьому напрямку. У будь-якому випадку всі наші плани так чи інакше пов’язані з пивом і розвитком офлайн-форматів.

Читайте також –

Хто кого з’їсть: які ресторанні формати змогли пережити локдаун і що їх чекає в майбутньому