Анастасія Шевченко, Lugera: Ви повинні інвестувати в людей так само, як інвестуєте у технології

Генеральний директор міжнародного рекрутингового HR-агентства Lugera в Україні розповіла, з якими проблемами доводиться стикатися HR у війну, чому краще вкладатися в людей, які вже є в компанії і про те, що є максимум десять днів, аби схопити новий талант на ринку.

На RAU HR Conference, яка пройшла 15 лютого 2024 року, Анастасія Шевченко, генеральний директор Lugera в Україні, регіональний директор LHH в Україні, Молдові, Грузії, Азербайджані та Казахстані розповіла, чому важливо доносити персоналу, що тільки вони несуть відповідальність за своє кар’єрне зростання, а не лідер, про нову тенденцію у виборі людей та чому краще та дешевше працювати з талантами, які вже є в компанії. RAU обрала основне з виступу.

Про HR, які фактично СЕО

HR відповідають за персонал, тому фактично вони є СЕО. Адже без людей не існує компаній, і ми всі в цьому впевнилися у 2022 році, коли почалася велика війна. Тож HR управляють найголовнішою цінністю та перед ними стоять зовнішні виклики (війни, кризи, пандемії тощо) та внутрішні (основний – нестача кандидатів).

Про три основні проблеми сьогодення

В одному з досліджень керівники виділяють три основні проблеми:

1.   Залучення та утримання найкращих талантів. Іншими словами, конкуренція за кваліфікованих працівників – жорстка. А ще треба спрогнозувати не лише, які люди потрібні на сьогодні, а й на завтра. Якщо знаємо, де взяти кадрів, другий виклик – як їх утримати.
2.   Перекваліфікація співробітників на майбутнє. Важливо встигнути за змінами та перенавчати людей.  Компанія втрачає, коли прощається з працівником, бо в його розвиток вже були вкладені гроші. А нова людина буде коштувати ще дорожче – знайти, підтримати, розвивати. Тож краще працювати з талантами, які є.
3.   Виховання гнучкої та адаптивної культури. Тобто, розуміти, як в сьогоднішньому світі бути готовими до постійних змін та приймати їх.

Про ключові висновки щодо майбутньої роботи

На Всесвітньому економічному форумі в Давосі підіймалися важливі теми сьогодення:  

1.   При підборі персоналу важливо, які конкретні навички є у людини. Тобто ми йдемо не від ролей, вакансій та позицій, а від навичок. Умовно, шукаємо не кухаря, а людину, яка гарно вміє обробляти рибу.  І справжній біль HR  – читаючи резюме, зрозуміти: що конкретно людина вміє робити.
2.   Набір, утримання, а тепер і перепідготовка талантів. Де знайти людей, як утримати та навчити.
3.   Інклюзія в широкому сенсі слова та гнучкість.
4. Стрімкий розвиток штучного інтелекту. Лідери зараз стикаються з парадоксом прийняття потужності ШІ, захищаючи своїх працівників.

Ви повинні інвестувати в людей так само, як ви інвестуєте у технології.

В Європі, якщо талант з’явився на ринку, є максимум 10 днів, щоб його забрати, а своєю чергою кандидати готові чекати на offer максимум два тижні. З досвіду розкажу, що був випадок, коли людина йшла на роботу, по дорозі отримала offer  від іншої компанії та обрала її. Ще 41% людей роздивляються гібридні умови роботи чи віддалені, а 76% дивляться на те, наскільки компанія цікава, різноманітна, відверта, відкрита та що про неї говорять інші кандидати. В Україні пошукачі ще обов’язково спитають компанію, наскільки вона соціально відповідальна.

Про рескілінг

В цій темі цифри не радісні. 70% персоналу з топ посад не мають достатніх навичок, щоб бути успішними на тій позиції, яку завтра почнуть обіймати. І найближчі півтора року в них їх не буде, щоб досягти успіху на своїй посаді. А 76% компаній з рейтингу Fortune 1000 зізналися, що їх компанії ніколи не розвивали своїх працівників, або робили це формально. Також 60% персоналу знадобиться підвищення кваліфікації або перенавчання, тому що потреби бізнесу змінюються.

Про людоцентричність

Зазначу, що в Україні багато компаній людоцентричні. І це дійсно єдиний шлях до того, щоб бути сталими. Наразі дуже важливо знати працівників, розкривати їх потенціал, давати їм можливість йти тим шляхом, який вони обрали та постійно підтримувати.

До того ж наразі існує проблема, що персонал не знає своїх цілей.  Більшість вважає, що за кар’єрне зростання відповідає саме лідер. А правда в тому, що кожна людина на всі 100% має нести відповідальність за свій шлях. Лідер мусить лише допомагати дістатися вершини, а компанія – створити умови для цього.