Владислав Чечоткін, Rozetka: Я просуваю ідею маленьких перемог, вони дуже важливі

Співзасновник найбільшого маркетплейса країни Rozetka розповів про зарплати вище за ринок, розвиток ІТ-команди і про те, чи готовий він продати бізнес.

Цей матеріал доступний російською мовою

В інтерв’ю, опублікованому на ресурсі DOU.ua, Владислав Чечоткін, засновник Rozetka розповів, як виглядають ІТ-процеси в Rozetka, наскільки складно конкурувати за таланти, як розвивають співробітників, розмір їх зарплат і цінностях компанії. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами цієї бесіди.

Про ІТ-процеси в компанії

Жоден процес в Rozetka не обходиться без ІТ: закупівля товару, ціноутворення, доставка, прийом замовлень, логістика, контакт-центр, повернення товару, сервісне обслуговування. В цілому використовуються десятки ІТ-продуктів. Приблизно 90% з них – власні розробки.

У компанії є понад 50 ІТ-команд, всього 560 фахівців, кожна відповідає за якусь частину роботи або за окремий продукт.

У тому, що Rozetka – продуктова компанія, яка працює на український ринок, є хороше і погане. Найгірше те, що локальна компанія повинна боротися за кадри з усім світом і тому змушена платити зарплату на рівні світових ставок. Гарне – це зобов’язання розвиває компанію.

У Rozetka багато власних розробок не від хорошого життя. Наприклад, контакт-центр Asterisk. Їх оболонка виконує частину завдань Rozetka, а частина не виконує. Тому дивимося, скільки бізнес-процесів хотіли б ще додати. Після цього визначаємо: купимо цю оболонку і допишемо до неї функції або напишемо її самостійно.

Наступна проблема – в підтримці системи. Припустимо, купили Terrasoft як CRM-систему і почали її розвивати. Є підтримка Terrasoft, оновлення і так далі. Потім через наше бачення бізнес-процесів, наш масштаб, нашої активності виходить так, що система переписана, скажімо, на 70%. Приходить час її підтримувати від Terrasoft, потрібно запустити оновлення, але зробити це неможливо, тому що це вже зовсім інша система. Виходить, що далі ми працюємо з нею самостійно, самі її розвиваємо. Тобто в будь-якому випадку системі потрібні роки підтримки своїх фахівців, неважливо – купили її чи зробили самі.

Про проблеми зростання

Перший веб-сайт будували рік. Я не вибирав технології, але вибирав те, як приблизно повинні бути побудовані продукти. Спочатку сильно боявся ІТ і намагався мінімально його використовувати. Все, що я не розумів, йшло на аутсорс.

Першою версією Rozetka був простий інтернет-магазин на базі PHP плюс SQL. Облік вівся в Excel, потім був 1С, зв’язка 1С з веб-сайтом – обмін замовленнями, якимись характеристиками товарів. Потім все почало розвиватися, і незабаром виявилося, що компанія-підрядник не готова розвивати продукт з тією швидкістю, яка була потрібна. Продукт вже не відповідав часу і ринку.

У 2011 році перейшли на рішення від OWOX. Вони продавали не тільки готовий продукт, «движок», а й додаткові знання. Були готові навчити, щось підказати, показати. З ними повністю перейшли на нову платформу.

На жаль, OWOX не змогла повторити багато функцій з тих, які були на старому веб-сайті, а згодом з OWOX прийшли приблизно до тієї ж проблеми, що і з попередньою командою. Виявилося, що ринок України не такий великий, продукт OWOX тут потрібен тільки Rozetka, та тільки Rozetka його розвиває, а всі інші або відмовляються від нього, або не розвивають.

OWOX став гальмівною силою для компанії. Тоді прийняли рішення переходити на свою розробку. За домовленістю велика частина людей, які займалися проектом Rozetka, перейшли з OWOX до нас. З тих пір розвиваємо свій продукт.

Як з’являються нові розробки

Єдиного шляху перетворення ідей в розробку в компанії немає. Є стратегічні цілі, які оновлюються раз на рік і уточнюються раз в квартал. Є завдання, які повинні бути зроблені в першу, другу, третю чергу. Великі цілі поділяємо на більш дрібні кроки і їх регулярно відстежуємо, щоб вирішити: в наступному кварталі ця мета як і раніше актуальна або з якихось причин уже ні.

Друга частина завдань з’являється через «болі» клієнтів. Є співробітники, які відповідають за клієнтський досвід, вони збирають запити. Іноді виникають серйозні проблеми, щось нове не подобається великій кількості користувачів. Тоді, звичайно, з’являється «пожежне» завдання для виправлення або додавання функції. Вона відсуває всі інші.

Буває також, що хтось проявляє ініціативу і реалізує якусь ідею. Як керівник я заохочую таке, для мене це важливо.

Регулярно вивчаємо метрики. Наприклад, що заважає завершенню замовлення. І намагаємося розібратися, де і що поміняти, який можна зробити для цього тест. У нас щодня запущено десятки А / В-тестів.

На пріоритетність планів впливають: клієнтський досвід; сума доходу, яку може принести ця зміна; час, який займе те чи інше поліпшення. Я просуваю ідею маленьких перемог, вони дуже важливі. Багато людей живуть сьогоднішнім днем, їм важливо бачити зміни продукту регулярно. Тому вибираючи між великим завданням на півроку і п’ятьма маленькими змінами, які трохи поліпшать щось завтра, пріоритет віддається маленьким завданням.

Як відбувається розвиток бізнесу

Наш бізнес – це шлях безперервних змін. Наприклад, в якийсь момент не можемо виконати замовлення, тому що будемо робити це довго. Потім програємо конкурентам, тому що немає товару на складі. Потім немає місця на складі, і треба знайти приміщення побільше. Потім в цьому розмаїтті неможливо швидко знайти товар, і з’являється задача по автоматизації процесів, по запуску WMS-системи. Потім розуміємо, що WMS-система не справляється з навантаженнями, потрібно механізувати склад. Далі виникає проблема, пов’язана з тим, що WMS-система повинна керувати механічною частиною складу: тим, куди поїде ця коробка і так далі.

Щоб вирішити нові завдання потрібно спочатку знайти гроші і прийняти рішення: що робити спочатку, а що потім. Наприклад: розвиток асортименту або якість управління цим асортиментом; розвиток маркетплейса або власних продажів. Постійно доводиться вибирати, що важливіше в даний момент, у що віриш більше.

Про інвесторів і продаж бізнесу

Переговори з Horizon Capital вели кілька років і в 2015 році підписали угоду. Ці гроші стали паливом для руху вперед, бо компанія доросла до такого обсягу, коли вже не виходило за рахунок реінвестицій рухатися далі.

Ми ніколи не будували компанію з надією її продати. Спочатку ми створювали невеликий бізнес, щоб персонально краще жити. Потім почали будувати компанію, яка повинна покращувати не тільки наше життя, але і життя співробітників. Тепер впливаємо на всю країну і хочемо міняти на краще життя наших клієнтів. Але якщо з тих чи інших причин з’явиться можливість продати бізнес і буде пропозиція, яка нас влаштує, ми розглянемо його. Тому що є бізнес і є життя, діти, інші плани.

Про сегмент дрібних покупок

Сегмент дрібних покупок зараз цікавий і вигідний. Це накладає певний відбиток на логістику, вимагає змін в бізнес-процесах, підходах. Ми зважуємо всі ці явища. Особливість Rozetka в тому, що в компанії велика зв’язаність бізнес-процесів.

Припустимо, така ситуація: почали продавати воду і розраховуємо на те, що будуть купувати її, підгузники і мобільні телефони. Але люди купують підгузники і телефони в іншому місці, а воду – у нас. Наша логістика перетворюється в логістику води, склад перетворюється на склад води, і вся його механізація, автоматизація йде коту під хвіст, бо воду ми не можемо запускати по механізованому процесу. Тому ми перестаємо продавати воду або змінюємо умови її продажу.

Або, наприклад, починаємо продавати макарони. Вони коштують 30 грн, і наш процес не витримує одиничних продажів. Потрібно перетворити ці макарони в упаковку з 4 або 6 пачок. Якщо подивитися на Amazon, то, за великим рахунком, там відбувається те ж саме: взялися за дитяче харчування, потім стали продавати його пачками, бо по одній баночці не можуть собі дозволити.

Про бонуси для співробітників

У наших співробітників є доступ до спеціальних цін на Rozetka, ними користується багато людей. На цих покупках компанія не заробляє. Це значна надбавка до соцпакету. Ми неформально підходимо до відгулів і лікарняних. Не вимагаємо з людей «папірці» або пруф. Це скоріше про довіру і ефективність людини.

Підтримуємо віддалену роботу. Перейшли на віддалену роботу на кілька тижнів раніше, ніж почався локдаун. Є два офіси в Києві та офіс в Дніпрі. Зараз розглядаємо використання коворкінгу або якихось виділених офісів в інших містах для того, щоб було місце для збору співробітників. Перші в черзі – Вінниця, Харків і Львів.

Про зарплати в Rozetka

Зарплата складається з hard skills (наскільки якісно співробітник працює і як багато на собі тягне), менеджерських здібностей (чи може він бути менеджером проекту), додається час роботи в компанії і якісь додаткові характеристики: soft skills, участь в проектах, активність. Є системи грейдів, регулярних оцінок, переглядів зарплати. Всіляко заохочуємо зростання всередині компанії, в зв’язку з цим у людей теж змінюється дохід.

Через зростання компанії у нас постійний приток новеньких. Ми не можемо «стареньким», тим, хто тут давно, платити менше, ніж зараз платять на ринку або новеньким, які приходять в компанію. Якщо бізнес хоче розвиватися, гідний рівень зарплат – це гігієна.

Коли-небудь попит на ІТ-спеціалістів піде на спад, коли ринок насититься кадрами. Але поки будь-який бізнес-процес в будь-якій компанії пов’язаний з ІТ, вони дуже затребувані.

Про конкуренцію

У грошах обороти компанії ростуть на десятки відсотків в рік. Близько 40% було зростання в 2020 році, 40% – в 2019-му. Розраховуємо на подібний розвиток і в 2021-му. Це зростання в гривні. Якщо дивитися на кількість клієнтів, замовлень, там показники вище.

Всіх розглядаємо як потенційних конкурентів і як потенційну загрозу. Успіхи конкурентів мотивують працювати більше, бігти швидше. Є такі гіганти, як Епіцентр, Сільпо, АТБ, які в рази більше, ніж Rozetka. Ми сильно сконцентровані на розвитку, постійному поліпшенні власного бізнесу.

Джерело: DOU.ua

Читайте також –

Як стати лідером на ринку e-commerce. Історія компанії Rozetka