Як здолати виклики у сфері управління людським капіталом та досягати успіху в умовах постійних змін – дослідження Deloitte

Міжнародна консалтингова компанія Deloitte дослідила світові практики та підходи менеджменту в сфері HR, щоб допомогти керівникам компаній адаптуватися до викликів робочого середовища, зокрема й в Україні.

В рамках глобального дослідження Deloitte 2025 Global Human Capital Trends майже 10 000 керівників компаній та HR-лідерів з різних галузей і секторів економіки взяли участь в опитуванні щодо здатності підтримувати баланс між досягненням короткострокових результатів та забезпеченням довгострокової цінності. Серед них було 192 представника з України, яка посіла 12 місце за кількістю відповідей серед 93 країн світу. Цьогоріч Deloitte додатково опитав працівників і менеджерів, щоб виявити розбіжності між сприйняттям поточної ситуації керівниками та баченням дійсності працівниками. Загалом обидва опитування охопили 13 000 людей. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами та висновками дослідження.

Ключові висновки опитування

Дві третини (66%) керівників та топ-менеджерів стверджують, що більшість нещодавно прийнятих на роботу працівників є недостатньо підготовленими, а брак досвіду є найпоширенішою проблемою.

Майже три чверті (73% у світі та 79% в Україні) компаній визнають важливість переосмислення ролі менеджера середньої ланки, зокрема зміщення фокусу з адміністративних обов’язків на розвиток талантів. Однак лише 7% у світі досягли значного прогресу в цьому напрямі. В Україні поки що, на жаль, ніхто не зазначив про досягнення такого прогресу.

Більше половини (52%) працівників та керівників компаній у світі, та 27% в Україні занепокоєні відсутністю чіткого розмежування між роботою, яку виконують люди, та роботою, що виконується за допомогою технологій.

Чому це важливо

У світі, в якому набуває поширення концепція “світу без кордонів” (boundaryless world), керівникам компаній доводиться долати складні протиріччя між досягненням бізнес-цілей організацій та продуктивністю працівників. Водночас штучний інтелект (ШІ) допомагає автоматизувати частину роботи, скорочуючи кількість посад початкового рівня та прискорюючи зміни.

В результаті виникають потреби працівників, менеджерів та організацій, які, здавалося б, суперечать одна одній:

• подолання браку професійного досвіду на тлі скорочення початкових вакансій;
• підтримка працівників та їхнього розвитку на тлі переосмислення ролі керівників середньої ланки;
• прагнення забезпечити можливості для працівників та організацій максимально реалізувати потенціал ШІ.

Зокрема, у звіті аналізується, як організації можуть розвивати таланти, виходячи за рамки традиційних шляхів набуття досвіду, переосмислити роль менеджерів і використовувати ШІ для створення цінності як для організацій, так і для їхніх працівників. Враховуючи, що лише 6% працівників у світі та 3% в Україні вважають, що їхні організації досягли значного прогресу у створенні такої цінності.

Подолання браку професійного досвіду

Все частіше компанії відчувають, що багатьом кваліфікованим кандидатам на посади бракує необхідного досвіду (виходячи з сучасних потреб бізнесу). Скорочення кількості традиційних посад початкового рівня створює додаткові перешкоди для набуття такого практичного досвіду. Тому експерти радять перейти від пошуку кандидатів на основі жорстких вимог щодо професійного досвіду до найму на основі навичок і потенціалу. Більше 70% керівників та працівників виступають за створення більших можливостей для набуття необхідного досвіду. Майже три чверті (74% у світі та 78% в Україні) опитаних працівників, менеджерів та керівників вважають, що надання пріоритету розвитку саме людських якостей є дуже важливим або критично важливим.

Розрив у досвіді не визнається широко як важлива проблема для організацій, і лише 48% респондентів заявили, що він дуже чи критично важливий. Навпаки, високий відсоток респондентів вказує на гостру необхідність пріоритетної уваги до стійких людських здібностей таких як цікавість та емоційний інтелект.

Ці дві потреби тісно пов’язані: людські здібності необхідні для адаптивності та посилюються з досвідом, а вимоги як до досвіду, так і адаптивності відображають базову потребу у працівниках з добре відточеними людськими здібностями для навігації у постійно мінливих контекстах.

Зміна ролі middle-менеджменту

В умовах швидких технологічних змін варто переосмислити традиційну роль менеджерів. Відомо, що наявність вузько-спеціалізованих фахівців-розробників допомагає досягти кращих результатів роботи. Але майже 40% свого часу менеджери витрачають на вирішення поточних проблем та виконання адміністративних завдань, і лише 13% часу приділяють розвитку людей у своїх командах. І тут штучний інтелект може допомогти оптимізувати щоденну рутину, щоб менеджери могли стати більш гнучкими та орієнтованими на людей. Це допоможе покращити рівень самого керівництва, оскільки більше третини (36%) менеджерів зазначають, що вони недостатньо підготовлені для того, щоб бути менеджерами, а 40% повідомляють про погіршення психічного здоров’я після того, як вони стали менеджерами.

Відтак організації, які зуміють успішно переосмислити роль менеджера, ймовірно, матимуть кращі можливості орієнтуватися в майбутньому, яке стає дедалі складнішим і все більше орієнтованим на використання ШІ.

Цінність ШІ

Використання ШІ в роботі змінює досвід працівників у несподіваний та малопомітний спосіб. Можливість співпраці зі штучним інтелектом стає все більш важливою частиною «ціннісної пропозиції для працівників» (EVP), тобто причин, через які люди погоджуються працювати в тій чи іншій компанії. Тому перегляд такої пропозиції EVP може допомогти краще підтримувати своїх співробітників і адаптуватися до змін. До того ж, роз’яснення керівниками ролі ШІ в трансформації робочих місць, кар’єрному зростанні та забезпеченні балансу між роботою та особистим життям, можуть сприяти створенню довіри з боку працівників. Понад 70% менеджерів і працівників з більшою ймовірністю готові почати працювати в компанії та залишитися в ній, якщо її ціннісні пропозиції допоможуть їм процвітати у світі, де панує штучний інтелект.

Як гарантувати, що робота виконується оптимально

Близько двох третин працівників у всьому світі приголомшені тим, як швидко змінюється робота, а 49% бояться залишитися позаду технічного прогресу. Зараз працівник щороку переживає в середньому 10 запланованих змін на підприємстві, включаючи організаційну реструктуризацію, трансформацію культури, великі технологічні ініціативи і багато іншого. Для порівняння: в 2016 році могло статися лише дві такі зміни. Оскільки зміни стають постійними, а традиційні джерела стабільності для працівників зникають, потрібно визначити нові якорі. Можливі варіанти таких якорів для умов командної роботи, організації робочого процесу та власне виконавців (хто, де і як працює) зібрані в таблицях нижче.

Зокрема, 81% керівників погоджуються з тим, що робота все частіше виконується за межами функціональних кордонів, а 71% працівників виконують роботу, яка виходить за рамки їх посадових інструкцій. Тому компанії розробляють структури, які фокусуються на результатах, а не на діях. В світі вже є приклади колаборації компаній з партнерами по обміну робочими місцями та створенню спільних команд. А інструменти ШІ підбирають працівників для ролей, пов’язаних з конкретними проєктами.

Зосередитися на тому, що дійсно важливо

Нові інструменти, покликані підвищити продуктивність та ефективність, часто натомість додають нові рівні складності: більше повідомлень для перевірки, більше панелей керування для оновлення, більше цифрової рутинної роботи. Працівникам часто доводиться вирішувати завдання, які здаються терміновими, але не обов’язково важливими. І менеджери змушені балансувати між контролем та розширенням прав та можливостей працівників, яких треба вивільнити від рутини.

Дослідники вживають термін Slack – навмисне створення незапланованого, нерозподіленого часу протягом робочого дня, який працівники можуть використовувати так, як їм видається краще. Наприклад, відома політика Google 80/20, як відомо, заохочувала співробітників Google витрачати 80% свого часу на основні проекти та приблизно 20% (або один день на тиждень) на незаплановані інноваційні заходи, пов’язані з компанією, які їх цікавили особисто. І тут знову ШІ допомагає розвантажити кваліфікованих робітників від простих рутинних завдань, щоб вони могли зосередитися на тому, що справді важливо.

Мотивація персоналу

Незалежно від їхньої основної мотивації, більшість працівників щодня мають широкий спектр мотивів і часто відчувають кілька мотивів одночасно. Багато опитаних працівників також заявили, що їхні мотиви згодом змінилися: 38% повідомили, що основний фактор, який визначає їхню роботу, змінився за останні три роки.

Серед ключових пріоритетів називаються три основних мотиви: фінансова винагорода, гарантія зайнятості, командна робота.

Плюси та мінуси роботи без босів

Дослідження Gartner прогнозує, що до 2026 року 20% організацій використовуватимуть ШІ для вирівнювання своєї організаційної структури (зробити її більш «пласкою»), що призведе до ліквідації більше половини менеджерів середньої ланки. Виникла навіть тенденція unbossing (скасування керівництва), в тому числі як смілива нова операційна модель, заснована на командах, що самоорганізуються, або як просто скорочення зайвої бюрократії та витрат на неї. В ідеалі ця модель дає співробітникам більше автономії та контролю за своєю роботою, пропонуючи акціонерам позитивний наратив про те, що вирівнювання управління призведе до більшої ефективності та гнучкості. Десь така модель спрацьовує, але багато компаній мають труднощі з реалізацією.

Навіть без формальних посад можуть виникнути «тіньові лідери» та неясні права ухвалення рішень, які уповільнюють організацію. Там, де давали волю командам, що самоорганізуються, часто виявляли, як система без босів зрештою створювала свою власну форму бюрократії чи інші ускладнення. Тому фахівці рядять зосередити зусилля middle-менеджменту на розвитку, коучингу та мотивацї людей. Разом із перерозподілом ресурсів та оптимізація взаємодії людини та машини для підвищення продуктивності робітників в епоху ШІ. Чим забезпечити гнучкість при вирішенні стратегічних проблем та впровадженням інновацій.