Сергій Войцеховський, Коло: Пошук відповідних локацій – єдине, що стримує розвиток нашої мережі

Співзасновник провідної української мережі магазинів біля дому про тенденції на ринку оренди торгових площ, асортиментну політику та особливості переговорного процесу з орендодавцями.

Цей матеріал доступний російською мовою

Член ради директорів BGV Group, співзасновник мережі Коло Сергій Войцеховський в ході спільного workshop RAU і юрфірми Sayenko Kharenko розповів про те, як рітейлеру довелося зробити маленьку революцію на ринку оренди невеликих приміщень в столиці. А також про принципи партнерства орендаря і орендодавця. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами його виступу.

Про революцію на ринку

У нас системний бізнес, мережа магазинів Коло налічує вже майже 270 магазинів. Однак доводиться працювати не з такими професійними орендодавцями, як в ТРЦ. Є дуже своєрідні власники приміщень, наприклад, дуже позитивна бабуся з декількома об’єктами в центрі столиці. Вона вже знає, що таке GLA й інші нюанси сучасних орендних відносин.

Коли ми тільки виходили на ринок оренди приміщень, що перебувають у власності фізичних осіб, він нагадував Дикий Захід, а самі власники вели себе як індіанці – вороже налаштовані до орендаря і дивилися, з кого можна більше взяти. Зрозуміло, ні про які нотаріально завірені договори оренди не йшлося. Максимальний термін оренди складав рік.

Зате тепер близько 95% наших магазинів працюють по нотаріальним договорами із середнім терміном на п’ять років. Для цього довелося здійснити справжню революцію на ринку.

Тут прийнято спілкуватися з орендарями через посередників, а не напряму. Причому це дуже довгі, майже дружні стосунки. Але ріелтори не зацікавлені в довгострокових договорах, адже з кожної нової угоди вони отримують свій відсоток. Але нам вдалося переконати власників приміщень дивитися на ситуацію в більш віддаленій перспективі.

Ще одна особливість – сума договору оренди прив’язувалася до іноземної валюти. Тепер таких угод у нас майже немає, за винятком окремих магазинів на території ЖК, де девелопер вирішив залишити побудований об’єкт у своїй власності, і заробляти на оренді.

Третій бич – готівкова форма оплати. Для нас як системної компанії, що проходить регулярний аудит, дуже важливо всі розрахунки проводити в безготівковій формі, у нас просто немає готівки.

Тобто, ми з самого початку зайшли на цей ринок з великою кількістю обмежень. Проте, нам вдалося його змінити в бік більшої цивілізованості. Тепер у нас більше 200 магазинів в Києві, тому можна говорити про системні зміни на ринку оренди невеликих приміщень.

Про стримуючі фактори

Якби можна було відкрити 1000 магазинів, ми б уже зробили це. Пошук ліквідних локацій – єдине, що стримує розвиток нашої мережі. Спочатку здавалося, що вибір дуже великий, але потім з’ясувалося, що ситуація зворотна – є дефіцит локацій, що підходять під наші вимоги. Перш за все, це зручність для покупця. Наприклад, є житловий будинок, на одному кінці якого виручка може бути в п’ять разів більше, ніж на іншій стороні.

Крім того, за приміщення, які підходять під продуктовий магазин, доводиться конкурувати не тільки з іншими рітейлерами, а й з рештою малого бізнесу: перукарнями, різними салонами і т.д.

Нарешті, є чисто технічні обмеження по підведеній енергетичній потужності: найчастіше це не більше 10 кВт, а нам потрібно 25 кВт. Орендодавці не хочуть займатися підведенням додаткової потужності, доводиться викручуватися самим.

Щоб знайти приміщення під 270 магазинів ми перебрали близько 1500 локацій. Тобто провели попередню оцінку кожного варіанту. У цьому нам тепер допомагає спеціальна частина CRM-системи, що автоматизує процеси орендних відносин.

Про формування умов договорів

Українські орендодавці чомусь впевнені, що їхній дохід від здачі в оренду приміщень повинен постійно зростати (наприклад, на 10% в рік), незалежно від економічної ситуації і т.п. Тому доводиться вести часом складні переговори, переконуючи власників приміщень в тому, що відсоток від обороту магазина – це компенсація ризику помилкової оцінки майбутньої виручки. А рядок в договорі про те, що плата буде «не нижче 50 000 грн» в місяць позбавляє економічного сенсу робити таку прив’язку до обороту. У той же час ми намагаємося обмежити максимальну межу інфляції, на яку може індексуватися орендна плата. Адже при інфляції, умовно в 100%, наш дохід аналогічно не виросте. Тим більше, що у важкі часи змінюється структура товарообігу на користь менш маржинальних товарів: замість коньяку і солодощів покупці беруть консерви і хліб.

Також ми намагаємося, щоб у договорах не було можливості нас вигнати з займаної площі. Адже одна з умов входження на нову локацію – інвестиції в ремонт приміщення. В крайньому випадку намагаємося зробити цей термін максимально довгим.

Про асортимент, що продає

Формат convenience store передбачає швидку імпульсну покупку. Ніхто спеціально в такий магазин не йде, забігають щось докупити і т.д. Ціна тут не є ключовим драйвером, оскільки вона апріорі вище (через менші обороти, трафік і більш високі витрати).

В Україні небагатий покупець, що особливо добре видно в невеликих містах, де люди йдуть з рюкзаком 1,5 км, щоб купити товар в іншого оператора на кілька гривень дешевше.

Тому ключовий оборот формується на таких товарах: алкоголь, сигарети, кондитерські вироби, жуйки, снеки, шоколадні батончики і т.п.

Зараз наш формат – той, що найкраще розвивається в Україні. Fozzy Group відкрив FoodPod, рітейлер Novus розвиває Mi Маркет, Ашан – магазини Pick Up Point. У той же час ми не розглядаємо їх як конкурентів. Оскільки найбільша можливість приросту мережі у нас є в сегменті невеликих продуктових магазинів приватних підприємців. За різними оцінками дослідницьких компаній таких в Україні від 60 000 до 90 000.

Про нові товарні категорії

В Коло з’явилися полиці з книгами. Це особисто моє вподобання, бо я вважаю, що заміна читання книг переглядом телевізора сильно звужує перспективи розвитку нації. Це робота на перспективу, так само, до речі, як і продаж готових страв. В Україні дуже мало читають книги, тому ми зробили дуже хороші умови для торгівлі українським видавництвам. Буває навіть, що беремо певний відсоток з проданих книг і все. Це зовсім не стандартні умови для FMCG-рітейлу. Тому дуже сподіваємося, що з часом будемо продавати менше сигарет і більше книг.

Що стосується продажу готової їжі, тут теж доводиться формувати певну купівельну культуру. Поки тут теж не дуже багато грошей, але цей сегмент треба сильно розвивати. Я вважаю цей напрямок дуже перспективним.

По суті супермаркет – це маркетплейс, логістично-інформаційний бізнес, який бере у виробника товар і з мінімальним логістичним плечем доставляє його покупцеві. У сфері готової їжі це працює погано, бо дуже мало виробників. А оскільки наш бізнес дуже структурований, ми не йдемо в виробництво своєї кулінарії, як інші рітейлери. Я вважаю це згубним, бо виробництво кулінарії – складний процес, який залежить від безлічі факторів. В результаті можна побудувати відмінний цех, що виробляє, наприклад, пельмені, які не продаються. Тоді рітейлер не отримує додаткову цінність, а змушений вирішувати проблему другого рівня: як зробити так, щоб цех почав приносити гроші і допоміг повернути інвестиції.

Щоб не створювати собі таку проблему ми співпрацюємо з тими, хто вміє це робити.

Про партнерство замість конкуренції

Зараз логіку поведінки компаній на ринку більше можна назвати екосистемною, ніж конкурентною. Тому частіше мова йде про партнерів, а не про суперників у боротьбі за покупця. Ми допомагаємо один одному вести бізнес, в тому числі і тому, що кількість локацій на тому ж Хрещатику обмежена. Буває також, що є приміщення, наприклад на 120 кв. м, а нам потрібно не більше 80 кв. м, тому запрошуємо супутній бізнес, в першу чергу, аптеки.

Щоб розвивати системно мережу продуктових магазинів, потрібні кошти. В Україні немає доступу до дешевих грошей і тому експансія – найдорожче в цій справі. Для аптек ситуація спочатку була інша – в Україні низький поріг входу з точки зору регуляторних обмежень.

Аптек стало дуже багато. Тому замість нових відкриттів варто очікувати поглинання менш щасливих конкурентів. Вже йде консолідація. Схожа ситуація спостерігається і з АЗС.

Про принципи роботи

Є три головні принципи в нашій роботі. Перший – довгостроковість. Поки український ринок оренди невеликих приміщень не готовий до укладання договорів на 25 років. Так як власники приміщень не вірять в те, що через п’ять років буде краще, ніж сьогодні. Зараз можна говорити про терміни в 5, 7, максимум – 10 років.

Другий принцип – прозорість. Часто сторони не розуміють бізнес один одного і доводиться чути, що продуктовий рітейл виграв від того, що міг працювати під час локдаунів. Тільки орендодавці не враховують падіння трафіку, особливо в центрі міста, коли замість 500 відвідувачів в день в локдаун приходить всього 100. І грошей вистачає тільки на операційну підтримку бізнесу. Так, якісь торгові точки наростили оборот, але магазини з форматом Коло тебе (їх приблизно третина в мережі) сильно втратили. Нам легко було доводити цей факт, тому що всі чеки в мережі фіскалізовані. Але це не дуже допомогло знизити оренду на час локдауну: середній розмір зниження ставки оренди не перевищував 10%, що, на мою думку, дуже мало.

Нарешті, третій принцип – передбачуваність у роботі.

Читайте також –

АЗС біля дому: навіщо ОККО купувати мережу магазинів Коло