Головна > Досвід > Історії компаній > Встояти перед АТБ: як закарпатський рітейлер Лечо конкурує з національними гравцями
Встояти перед АТБ: як закарпатський рітейлер Лечо конкурує з національними гравцями

Встояти перед АТБ: як закарпатський рітейлер Лечо конкурує з національними гравцями

Власник локального закарпатського рітейлера Лечо пройшов шлях від торгівлі на ринку до власної мережі експрес-маркетів. Як бізнесмену вдається масштабувати мережу в умовах зростаючої конкуренції.

Цей матеріал доступний російською мовою

Український продуктовий рітейл консолідується: з кожним роком найбільші національні мережі розширюються і поглинають конкурентів, тим самим нарощуючи свою частку. Не маючи достатніх фінансових ресурсів та потрібної ефективності процесів, локальні гравці часто не в змозі протистояти великим гравцям на кшталт АТБ чи Fozzy Group. Втім, навіть серед зовсім невеликих локальних гравців є рітейлери, які кидають виклик гігантам й інвестують у розвиток, незважаючи на зростання конкуренції. Одним з них є мережа магазинів Пінгвін, що працює на Закарпатті, яка в минулому році розпочала ребрендинг та реформат торгівельних точок. В інтерв’ю для RAU власник мережі Віктор Бабинець розповів про початок бізнесу в далеких 90-х роках і розвиток власної мережі магазинів, роботу в кризові періоди та масштабування мережі, а також проведення ребрендингу та розвиток нового формату Лечо.

Старт бізнесу

Власний бізнес я розпочав у 1996 році. Починав з ринку, хоча до цього жодного досвіду в роздрібній торгівлі в мене не було, та й освіта була далека від економічної. Я тільки-но закінчив навчання у Львівському сільськогосподарському інституті за спеціальністю інженер-механік. З роботою тоді було складно, перебирати не доводилось, тож після інституту близько року пропрацював у продуктовому магазині: був вантажником, потім продавцем. На 90-ті роки припав майже повний розвал державних магазинів, а підприємці-початківці не мали можливостей придбати приміщення для відкриття маркетів, тому всі розпочинали працювати на ринку.

Щоб відкрити торгову точку на ринку мені довелося вкласти власні кошти та взяти гроші у борг для придбання автомобіля, завдяки якому я доставляв товар.

Враховуючи відсутність альтернатив для придбання продуктів, торгівля йшла дуже добре. Вже через рік після старту я зумів орендувати в Укрзалізниці приміщення, в якому відкрив свій перший продуктовий магазин. Зробив невеличкий косметичний ремонт, придбав обладнання, а для закупівлі товару був змушений взяти кредит в доларах. Магазин був успішним: заробленого вистачало на сплату оренди, виплату відсотків та збільшення заощаджень. А потім прийшов 1998 рік.

Дефолт і банкрутство

Економічна криза, дефолт – ці терміни я вперше почув у 1998-му, проте швидко засвоїв, відчувши їхній ефект на собі. Вже за півроку роботи в кризу я зрозумів зміст ще одного нового для себе слова – «банкрот». Щоб хоч якось залишитись на плаву, прийшлось продати будинок і машину. Виручених грошей вистачило на погашення боргів і закупівлю товару. Завдяки цьому вдалося протриматися на плаву до 2003 року. Потім, завдяки новому кредиту зумів суттєво розширити асортимент і позбутися постійної нестачі обігових коштів. В 2005-му почав займатися дистрибуцією морозива та напівфабрикатів. За три наступні роки побудував склад, закупив автопарк і налагодив дистрибуцію по всій Закарпатській області.

Все йшло непогано, проте в 2008 році знову почалася криза. Взяті на добудову складу та закупівлю авто кредити нагадали про помилкове рішення кредитуватись в іноземній валюті.

Брав кредити при курсі 4,8 грн\долар, а повертати прийшлося за курсом 8-12 грн\долар. Ці роки були для мене постійним випробуванням: судові позови від банків-кредиторів, штрафи, постійні походи в податкову, Пенсійний фонд і прокуратуру з поясненнями, чому із запізненням сплачувались податки. Тоді були спроби продати дистрибуційний бізнес, проте всі виявилися невдалими. В підсумку прийняв рішення зосередитися на роздрібній торгівлі, а залишки дистрибуції просто віддати колишньому конкуренту. В обмін отримав знижки на поставки продукції в існуючі та майбутні магазини.

Розвиток в роздріб

В період 2010-13 років було відкрито ще декілька роздрібних магазинів, в тому числі – перший торговий об’єкт в форматі самообслуговування під брендом Пінгвін. Він займав площу в 100 кв. м та працював в Ужгороді.

В наступні п’ять років відкрив ще вісім магазинів експрес-формату площею від 30 до 220 кв. м. На кінець 2018-го року мережа Пінгвін об’єднувала вже 12 торгових точок. На той момент в компанії сформувався якісний склад топ-менеджерів на чолі з комерційним директором. Це дозволило мені вийти з операційної діяльності та приділяти більше часу розвитку мережі, концентруючись на стратегічному плануванні.

В 2019 році разом з командою вирішили провести кардинальні зміни, щоб вирізнятися серед інших магазинів, знайти свій фірмовий стиль і стати більш пізнаваними для покупців.

Спочатку звернулися до рекламної агенції з проханням розробити для нас новий неймінг. Із запропонованих пропозицій обрали бренд «Лечо», який ідентифікує нас як місцевого рітейлера з закарпатським колоритом. Згодом на одній з конференцій я познайомився з керівником студії маркетингу та дизайну Must Володимиром Поліщуком, якому запропонував розробити для наших магазинів фірмовий стиль. Розробка і впровадження нового формату зайняли близько трьох місяців, вони були дуже важкими. Проте результат перевершив всі очікування, вже перед відкриттям першого оновленого магазину було зрозуміло: сили та кошти, витрачені на власну ідентифікацію були єдиним правильним рішенням.

Ребрендинг та реформат

В розробку нового формату, а також рекламу мережі на білбордах та інших носіях було інвестовано більше 500 000 грн. Зміна бренду на Лечо наразі відбулася тільки в одному магазині, який було обрано для оновлення через зростання конкуренції. Неподалік відкривався перший магазин мережі АТБ і якби ми не зробили вчасні зміни, скоріш за все через деякий час були б вимушені закрити торгову точку в цій локації. Ми знали, що в інших областях з приходом АТБ в радіусі 500-1000 метрів більшість магазинів нашого формату закривалися, не витримуючи конкуренції. Тож нам було важливо втримати свої позиції і нам вдалося виконати це завдання.

Навіть після відкриття поруч АТБ наші показники товарообігу, відвідуваності та середній чек майже не змінилися.

В рамках реформату окрім зміни бренду зробили капітальний ремонт магазину, повністю оновили обладнання, реалізували нові рішення в освітленні та логістиці торговельної точки. Завдяки цьому магазин став візуально більшим і просторим.

Неподалік, окрім нового АТБ, вже працювали супермаркети Вопак і Велмарт, які завдяки домовленостям з постачальниками могли запропонувати більш доступні ціни. Щоб мати можливість робити такі ж знижки на товар, наш комерційний директор дійшла до рівня національних менеджерів компаній-виробників. Ми показали їм, що маємо не менший потенціал для розвитку і на 2020 рік підписали меморандуми про більш тісну співпрацю з виробниками. Завдяки цьому стали єдиним локальним рітейлером, який має можливість працювати з такими цінами.

Масштабування Лечо

В цьому році плануємо провести ребрендинг ще одного магазину, який більше підходить до стилю Лечо. Враховуючи, що мережа Пінгвін має хорошу репутацію серед покупців, прийняли рішення залишити цю вивіску, оновивши магазини. Разом зі студією Must плануємо надати мережі кращої пізнаваності, фірмового стилю і вирізнити від конкурентів. Разом з тим, окремо розвиваємо мережу Лечо. В 2019 році відкрили шість нових магазинів Лечо – чотири в Ужгороді та два в Чопі. Більшість з них працюють у звичному для нас форматі «магазин біля дому».

В кінці 2019-го відкрили в Чопі повноцінний маркет площею 700 кв. м із широким асортиментом товарів і власною пекарнею.

Такий формат став новим не тільки для нас, але й для мешканців міста. Він перший у Чопі, де можна купити продукти повного асортименту: алкогольні та безалкогольні напої, м’ясо, свіжі овочі та фрукти, випічку, засоби гігієни, корм для тварин та багато іншого.

Не беручи до уваги витрат на оренду приміщення і ремонт, у відкриття магазину інвестуємо від 10 000 грн до 30 000 грн на квадратний метр. В більшості випадків вкладаємось до 15 000 грн на «квадрат». Проте як правило, чим більша площа торговельної точки, тим менша сума в квадратний метр.

Новий виток розвитку

В першій половині двадцятого року плануємо відкрити ще два маркети Лечо розширеного формату, але без пекарні, так як площа орендованих приміщень (близько 300 кв. м) не дозволяє цього зробити. В майбутньому хотілося б відкрити ще декілька супермаркетів площею понад 500 кв. м. Поки що плануємо працювати лише на Закарпатті, щоб виходити на національні масштаби, треба максимально зміцнитися в регіоні. Втім, з кожним відкритим магазином біля дому конкуренція тільки зростає, так як кількість покупців є сталою, а подекуди і зменшується.

Тепер всі торгові мережі та окремі магазини, які працюють в роздрібному рітейлі є нашими прямими конкурентами.

Щоб витримувати конкурентну боротьбу в наш час не достатньо дати покупцеві низьку ціну на товар та представити широкий асортимент. На успішність бізнесу впливає безліч факторів: репутація, маркетинг, обслуговування покупців, реклама, зворотній зв’язок з покупцем, оновлення магазинів і відкриття нових форматів, різного роду соціальні проекти та багато інших. І ми плануємо розвиватися по кожному з цих напрямків.

Читайте також – 

Топ-10 продуктових рітейлерів України за кількістю магазинів

Про автора
Виктор Нагорский

Deputy Chief Editor Ukrainian Retail Association

Всі статті від автора