Олексій Шваб, власник мережі ЛотОК: Протягом останніх чотирьох років нас намагаються купити

Власник мережі магазинів ЛотОк про початок бізнесу, поглинання мережі магазинів «Шереметьєвський», факапи та очікування.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Київскій мережі магазинів ЛотОК у липні виповнилося 10 років. За цей час рітейлер відкрив понад 100 торгових точок в Києві та області (Ірпіні, Бучі, Борисполі). На честь ювілея компанія опублікувала інтерв’ю з власником мережі – бізнесменом Олексієм Швабом. RAU публікує головне з його відповідей.

Про початок бізнесу

У 2011-му серед дистриб’юторів було «модно» відкривати власну рітейлову справу. Ось і вирішив – якщо інші можуть, чому б мені хоча б не спробувати?

Якщо ж копнути глибше, то все почалося приблизно у 1996-му, коли моєму татові було 52 роки, а мені – 15. Це була епоха приватизації підприємств, тому я сказав: «Папа, а давай-но ти забереш магазин, і ми будемо торгувати, як усі». Час був такий, що торгівлею займалися поголовно. Він же відповів: «Ні, сину. Якщо хочеш магазин, то я допоможу з освітою, підтримаю у вступі до ВНЗ, але далі всі досягнення повинні бути тільки твоїми». Ось так у 15-річному віці я приїхав до Києва, а через 15 років відкрив перший маркет. Свій, не приватизований.

Тоді я працював директором компанії, яка розвивала дистрибуцію Coca-Cola в Україні. Дійшов до того, що з моменту підписання контракту до запуску першої доставки проходило всього три тижні. Ось і подумав, що відкрити маркет зовсім нескладно, майже так само, як дистрибуційний склад. По факту все виявилося зовсім не так – в тисячу разів більше різноманітних процесів і нюансів.

Як розробляли концепцію мережі

Робили все інтуїтивно. Коли обирали корпоративні кольори, вибір пав на синій та жовтий. Тільки через те, що всі інші приємні та теплі відтінки вже були зайняті конкурентами.

У нашій країні говорять як українською, так і російською. Хотіли придумати назву, яка була б пов’язана з продуктами харчування, і читалася б однаково на двох мовах. Тому назвали ЛотОК, бо це має цілком однозначне трактування: «Лоток з продуктами». Якщо копнути глибше, то ми відокремлюємо «Лот» і «ОК», що означає – краща пропозиція.

Вже через три роки після початку роботи постачальники повідомили, що навіть найбільші конкуренти моніторять нашу діяльність. На той момент функціонувало 25 маркетів нашої мережі.

Про ребрендинг

Ребрендинг проводили спільно з Андрієм Длігачем. До ребрендингу ми були схожі на магазини алкогольно-тютюнового напрямку. Після цього дійшли висновку, що потребуємо більш збалансованої асортиментної матриці, щоб покупець міг повністю задовольнити свої потреби. Не важливо, якими брендами, але щоб всі продукти першої необхідності були на полицях.

Було приємно, коли приблизно п’ять років тому я почав отримувати позитивний зворотний зв’язок від своїх товаришів. Казали – в ЛотОК вже можна зайти і купити все, що хочеш.

З нами стали рахуватися основні конкуренти. Якщо при запуску мережі вони вважали нас «мертвим проектом» і говорили «хлопці пограються та перестануть», то зараз про нас знають, говорять, запозичують наші розробки.

Протягом останніх чотирьох років нас усіма силами намагаються купити, отримати частку. Але ми не продаємося. Працюємо для покупців і для того, щоб наші діти й онуки продовжували цю справу.

Як обговорює питання з CEO

Я ніколи не стою між директором та його співробітниками. Тільки за його спиною. Якщо ж ми щось обговорювали, в результаті чого думки розійшлися, і я практично «нав’язав» свою позицію, CEО все одно ретранслюватиме її як свою.

Але в основному, у нас діалог. Це абсолютно не авторитарна модель управління, а навпаки – ліберальна. Жорстко можемо поводитися тільки якщо спостерігається «розхлябаність» колективу. Тоді доводиться регулювати процеси.

Коли прощалися з нашим першим CEO Андрієм Хитряком, це була ціла трагедія, адже все було зав’язано на ньому. Це погано, адже його не вистачало на все. Пам’ятаю величезні черги перед кабінетом – у всіх свої питання. Співробітники говорили, що якщо у них щось не виходило, то винен директор, адже він їм вказував, як треба чинити.

Коли Андрій повідомив, що збирається покинути компанію за сімейними обставинами (переїжджав у іншу країну), стало складно. Хотілося знайти когось схожого на нього, але з урахуванням нових викликів щодо розвитку компанії. Знайшли чесного і порядного Володимира Матяша. Пропрацювали більше трьох років, але, на жаль, дійшли висновку що нам необхідно розійтися. На певному етапі мені самому довелося взяти функціонал CEO на себе. Третя людина на цій посаді – Андрій Мінеєв. Ми переглянули величезну кількість кандидатур, перш ніж знайшли його. Хотіли людину енергійну, з новими ідеями розвитку. Ще, звичайно, порядну і чесну.

Про найскладніші періоди у розвитку мережі

Було два моменти, які найбільше запам’яталися. Перший – коли поглинали мережу магазинів «Шереметьєвський». Тоді чомусь подумали, що за два місяці зможемо запустити сім або навіть вісім маркетів. Колеги казали, що це буде нестерпно складно. Вони мали рацію, але ми впоралися. Тільки відкриття одного з магазинів зрушили на третій місяць.

В той момент вийшов приріст +50% до мережі, і наше програмне забезпечення не витримало такого навантаження. Просто перестало працювати, тому в Новий рік довелося купувати потужний сервер, щоб ціни на касах знову стали оперативно оновлюватися.

Другий момент – коли тодішній HRD повідомив, що у зв’язку з інтенсивним розвитком мережі не вистачає персоналу. Стали залучати аутсорсингову компанію. Це був найбільший «треш». Ми почали з комплекту в 80% команди, а внаслідок того, що співробітники аутсорсингу стали переманювати наш персонал до себе, зіткнулися зі страшнішою ситуацією – 60% комплектації. При цьому залучені співробітники нічого не хотіли робити, ні за що не відповідали. Так, виконували поставлені завдання, але не намагалися зробити це якісно. Зарплату заплатили та й добре. Нуль відповідальності за ефективність. Довелося екстрено вирішити дану ситуацію: заборонити використання аутсорсингу та змінити HRD.

Колись зі мною намагалася посваритися касирка. Розповідала, що я створюю їй якісь складнощі (посміхається). Тоді прийшов в магазин, як покупець. Але я ніколи не конфліктую з працівниками, адже у них є безпосередні керівники, які і повинні робити зауваження.

Про факапи

Одного разу «впало» програмне забезпечення. Партнери нам красиво показали, як все буде швидко і класно функціонувати, коли продавали цей продукт. Але це лише обгортка. Згодом усвідомили, що занадто багато доведеться доопрацьовувати та доробляти. Зараз ось потихеньку виводимо з обороту ряд продуктів, які купили років сім тому. А річ у тім, що менеджери з продажу здатні навіть «взимку сніг продати». Тепер, перш ніж щось придбати, ми тестуємо, дивимося й особисто перевіряємо будь-який продукт.

Про пораду собі 10 років назад

Рухатися швидше та з самого початку наймати професійних менеджерів. Розумних та ініціативних. Ще – не економити, а відразу ж купувати програми, які дозволяють користуватися необхідним функціоналом вже сьогодні, а не чекати, коли їх доопрацюють програмісти або партнери. Через те, що ми чекали партнерів і постійно входили в їхнє становище, втратили три роки розвитку.

Про очікування від мережі в майбутньому

Більшої якості з кількісним зростанням магазинів. У найближчий рік будемо займатися оптимізацією всіх внутрішніх процесів, ефективністю всередині магазинів. Рухатимемося в напрямку покращення сервісу, технологічності, омніканальності, інтернету та доставки.

Читайте також –

Карта рітейлу України: де знаходяться штаб-квартири найбільших торгових мереж країни