Важкий рекордний рік: як мережа ОККО переграла обставини та ринок

У 2022 році компанія Галнафтогаз (ОККО) впоралась з паливною кризою та швидше за конкурентів зростала у роздробі.

У виданні Forbes.ua вийшов розлогий матеріал про розвиток бізнесу концерну Галнафтогаз та головні чинники, які допомогли йому не тільки вистояти в перші місяці російського вторгнення, але й швидко адаптувати роботу мережі АЗК ОККО до нових умов і досягти домінування на українському паливному ринку. RAU пропонує ознайомитися з адаптованою версією історії компанії.

Правильний початок

Мережа АЗК ОККО розбудовувалась на базі трьох нафтопродуктових компаній у західних областях країни, які концерн Галнафтогаз скуповував на рубежі 1990–2000 років. Це «Івано‑Франківськнафтопродукт», «Закарпатнафтопродукт‑Ужгород» і «Закарпатнафтопродукт‑Хуст». Дані компанії володіли кількома нафтобазами та старими бензоколонками. Ці старі заправки зносили й будували на їх місці сучасні комплекси з кафе та магазинами. За ловами нинішнього СЕО компанії Василя Даниляка, абревіатура ОККО, яку придумали у 1999‑му, ніяк не розшифровується. Між собою її працівники трактують це так: «окей компанія».

Амбітна ідея

У січні 2004‑го молоді топ-менеджери концерну Галнафтогаз запропонували засновнику Віталію Антонову амбітну модель експансії – збільшити кількість власних заправок ОККО втричі, до 300. Компанія мала перетворитись з регіональної на національну, подвоїти свою частку ринку в роздробі пального до 10%, а головне – обійти конкурента WOG з більш як 200 АЗС.

Масштабування коштувало близько $300 млн. Необхідні кошти вирішили шукати на міжнародних ринках. Хоча в ті роки багато хто йшов шляхом приватних запозичень і кредитування в українських банках.

У компанії вже був досвід співпраці з ЄБРР в отриманні кредиту на $1,2 млн за програмою з підтримки малого та середнього бізнесу. Тоді у 2001 році ці кошти пішли на будівництво заправки у Києві. Угоду близько року готував Андрій Худо, який до 2009 року працював директором з інвестицій Галнафтогаз. Далі отримали ще декілька кредитів за цією програмою.

Але співпраця з інституціональними інвесторами потребувала більшої прозорості, зокрема потрібно було робити корпоративне управління західного типу.

Гроші на розвиток

Навесні 2005‑го Галнафтогаз провів перше в історії українських компаній приватне розміщення на Франкфуртській біржі. Розмістили 17% акцій у три етапи. За словами засновника Concorde Capital Ігоря Мазепи, який супроводжував розміщення, залучили $30–40 млн від близько 10 інституціональних фондів.

Розміщення на одній з найбільших європейських бірж підвищило довіру до компанії серед банків і спростило подальше залучення коштів. Влітку та восени того ж таки 2005 року Галнафтогаз домовився з IFC та ЄБРР про семирічні кредити на $50 млн. За два роки ці самі кредитори надали Галнафтогазу $200 млн.

Вигідне партнерство

У 2009 році Галнафтогаз домовився з ЄБРР про поетапний продаж 19,8% акцій за $50 млн. Партнерство з європейцями захищало ОККО від можливих рейдерських атак і допомагало швидко зростати. До кінця 2013‑го мережа ОККО розширилася до 400 АЗС, а її частка на ринку сягнула 15%.

Станом на квітень 2023 року ЄБРР володіє 7,5% кіпрської GNG Retail Limited, якій, своєю чергою, належить 90,25% Галнафтогаз. Частка Антонова у GNG Retail – 88,3%. Ще 7,3% компанії – у кіпрської Wadless Holdings, яка, за даними Державної податкової служби, належить Ігорю Коломойському.

Перші воєнні рішення

Одразу після повномасштабного вторгнення росії топ-менеджери, керівники напрямів, ключові спеціалісти з Києва й інших міст перебралися до головного офісу Галнафтогаз у Львові.

У перші тижні загальні наради проводились два-три рази на день під керівництвом СЕО ОККО Василя Даниляка, який буквально на початку війни очолив компанію.

Спочатку сегментували АЗС залежно від ризиків і навантаження, потім – впровадили бонуси для працівників станцій у розмірі 20–200% до зарплати, які діяли до липня. Розмір виплати залежав від рівня небезпеки. Тому жодна станція не була зачинена через відсутність персоналу. Утім дефіцит кадрів був відчутний: на деяких АЗС працювало 30% персоналу.

Зміна логістики

Відновити поставки пального було складніше. До війни Україна імпортувала 70% нафтопродуктів при споживанні 1 млн тон на місяць: більшість постачалось із росії та Білорусі. Решту забезпечували внутрішні виробники, передусім Кременчуцький та Шебелинський НПЗ. Імпортні поставки припинилися 24 лютого. Шебелинський НПЗ зупинився наприкінці лютого, Кременчуцький НПЗ – на початку квітня, після масованого обстрілу.

Довелося швидко переналаштовувати логістику на імпорт з Європи. До середини березня знайшли трейдерів і уклали контракти, передплативши близько $200 млн за майбутні поставки. Це стало величезною конкурентною перевагою і дозволило ОККО одній із перших налагодити імпорт з ЄС. Паралельно логісти ОККО винайняли сотні вагонів у ЄС, уклали контракти з портовими терміналами, майже вдвічі збільшили парк бензовозів, до 200 машин.

Аби пришвидшити поставки, довелося прибрати зайву бюрократію. Без детальної перевірки та жодних гарантій платили маловідомим трейдерам $10–20 млн. Ухвалення подібних рішень займало один день, тоді як до війни на це могли піти тижні.

Гроші за репутацію

На 24 лютого ОККО мала невибраний ліміт у $16 млн від ЄБРР і IFC. Компанія залучила 2,5 млрд грн кредитів в Ощадбанку, Укрексімбанку і Укргазбанку. Банки не зважали на воєнні ризики, кредитуючи ОККО, бо Галнафтогаз, на відміну від багатьох інших українських компаній, мав якісне корпоративне управління, рішення не замикалися на бенефіціарному власнику. Допомогла й ідеальна кредитна історія групи.

Ще одна причина стійкості ОККО – розташування більшості її станцій та головних нафтобаз на заході країни. За даними Василя Даниляка, з падінням українського ринку пального на 35% у 2022 році споживання на заході країни залишилося майже на довоєнному рівні. Відповідно, компанія мала гроші, змогла привезти на дефіцитний ринок пальне і тому заробила. У першому півріччі 2022‑го ОККО збільшила чистий прибуток у 2,5 рази, до 3 млрд грн, виторг – на 64%, до 32,8 млрд грн. Частка на роздрібному ринку збільшилась до 18% (+5%).

У найскладніші часи для паливного ринку, березні – травні минулого року, на ОККО, за власними даними мережі, припадало близько 50% всього імпорту бензину. Весною 2023‑го цей показник знизився до 26%, але компанія залишається найбільшим імпортером.

Сила – в людях

На думку багатьох експертів сила ОККО – у команді. Створюючи Галнафтогаз, Віталій Антонов спирався на молодь, студентів старших курсів. Формувати управлінську команду допомагала дружина Антонова Наталія. Оцінював компетенції та потенціал претендентів корпоративний психолог за спеціально розробленою анкетою.

Підтримка ідей «з низу» та втілення їх у життя менеджментом стали однією з «фішок» компанії. У травні 2022 року, в розпал паливної кризи, спровокованої зупинкою імпорту й ударами ворога по українським НПЗ і нафтобазам в компанії реалізували ініціативу під назвою «Стюардеса». Ідею з менеджерами‑«стюардами», які повідомляють водіям про наявність пального та пропонують замовити напої та їжу прямо в авто, вигадали працівники однієї з 400 станцій ОККО. Цей сервіс швидко розповсюдили на всю мережу ОККО, а в червні 2022 року, коли дефіцит спав і черги зникли, проект закрили.

Перспективні ніші

Традиційний паливний бізнес близький до стелі розвитку, бо дедалі більше людей пересідають на електромобілі. Тому компанія шукає нові точки зростання та галузі для інвестицій. Мережа АЗС принесла торік левову частку з $2,4 млрд загального доходу Галнафтогаз. Знизити залежність від мережі заправок – це новий виклик.

У планах нинішнього CEO – зростати на ринку природного газу та електроенергії для промисловості, на ринку мінеральних добрив, у сегменті агрофінансування та агротрейдингу. Також Галнафтогаз не полишає ідею масштабувати рітейл‑напрям. У 2021‑му компанія не змогла домовитись про викуп мережі магазинів біля дому КОЛО та завести в Україну Burger King, але після війни обов’язково планує повернутися до розвитку рітейлу.