Чим менше, тим краще: як мережа Basket планує стати одним з лідерів продуктового рітейлу Харкова

Засновник харківської мережі продуктових маркетів Basket про заснування та становлення компанії, помилки при масштабуванні бізнесу, а також новий форматі магазинів, його ефективність і плани розвитку.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Локальна мережа магазинів Basket – порівняно невеликий, але досить помітний гравець харківського ринку продуктового рітейлу. Компанія постійно розвивається, експериментуючи з асортиментом і форматами магазинів. Харківський підприємець, випускник DYB / Advisory Board, Вадим Кубіца, заснував роздрібний бізнес в 2011 році. А тепер мережа Basket об’єднує дев’ять магазинів площею від 200 до 700 кв. м.

Зараз рітейлер готується до нового ривка. Не так давно Basket відкрив торговий об’єкт нового формату. За словами засновника проекту, ця модель дозволить компанії набагато активніше масштабувати мережу і, в перспективі, закріпитися на харківському ринку в своїй унікальній ніші. Про старт бізнесу, успіхи та невдачі, а також про подальші плани розвитку Вадим докладно розповів в ході клубної зустрічі шведського проектa DYB [Develop Your Business]. Портал RAU вибрав найцікавіше з розповіді підприємця.

Заснування проекту та перші невдачі

Проект Basket почався більше семи років тому і з’явився він швидше неусвідомлено. У мене було порожнє приміщення в Харкові, тому я розглядав різні варіанти його використання. У підсумку вирішив зробити магазин і розраховував на те, що це буде інвестиційний проект, який швидко окупиться та буде приносити хороші гроші.

Однак дуже скоро після відкриття першого магазину я зрозумів, що якщо не займатися ним серйозно, то вкладені в запуск $200 000 там і залишаться.

На той момент у мене був інший успішний бізнес – піцерія. Втім, я бачив потенціал роздрібного проекту, тому вирішив сконцентруватися на його розвитку. Незабаром відкрив ще один магазин, потім третій. Всі вони були успішними й прибутковими, тому ми продовжили розвиток мережі. Специфіка рітейл-бізнесу така, що з кількома об’єктами ти можеш добре заробляти, а з 5-6 магазинами вже підеш в мінус. Мені хотілося проскочити цей етап, тому я прискорив масштабування і всього за рік подвоїв кількість торгових точок.

Насправді наша самовпевненість і поспіх тепер нагадує мені недосвідченого боксера, який вийшов на професійний ринг і відразу отримав по морді.

Ми зіткнулися з безліччю труднощів. Однією з них був дефіцит відповідних локацій. Наші перші успішні магазини працювали на площі 200-300 кв. м, але подібних приміщень в Харкові не так вже й багато. Тому довелося йти до спальних районів і відкривати торгівельні об’єкти більшої площі, а відповідно – більше інвестувати.

Переосмислення помилок і новий міні-формат

Однак більше інвестицій не принесли нам більше прибутку. Продажі виявилися меншими, ніж ми розраховували, довелося розбиратися, чому так відбувається. Як з’ясувалося, головна проблема була в тому, що аудиторія в спальних масивах істотно відрізняється від покупців центральних районів і локацій з високим трафіком. Те, що ми навчилися робити в перших магазинах мережі, в «спальниках» виявилося нікому не потрібно. Для того, щоб успішно там працювати, потрібні площі від 800 кв. м, а наші об’єкти займали всього 350-500 кв. м.

Крім того, для цих магазинів ми неправильно сформували асортимент. У центральних локаціях люди часто купують якусь швидкоїжу, добре продається сегмент food to go. А в житлових районах клієнти купують їжу до холодильника, закуповуються на тиждень і т. д. На щастя, ми вчасно це зрозуміли, переглянули асортимент і стабілізували роботу цих магазинів.

Однак зараз я розумію, що ми з самого початку не були готові до настільки швидкого масштабування, ані з людських ресурсів, ані з фінансових. Цей ривок створив масу внутрішніх проблем і насправді затримав наш розвиток.

З іншого боку, ми отримали безцінний досвід, який підказав нам шлях подальшого розвитку. З огляду на невдачу в спальних районах, вирішили повернутися в центр. Після захисту стратегії розвитку в Стокгольмі на програмі DYB | Advisory Board, ми розробили формат, який я називаю «кардинально маленький магазин» з площею до 100 кв. м. Розуміли, що з урахуванням великої орендної плати в центрі нам важливо побудувати модель з високою прибутковістю, тож вивчали схожі формати в Україні та за кордоном. В результаті близько півроку тому відкрили перший магазин міні-формату, і він виявився дуже успішним.

Підвищення ефективності та масштабування бізнесу

Звичайно, з огляду на високі витрати на оренду, для розвитку такого формату нам потрібні кращі локації з хорошим трафіком. Якщо ми їх знаходимо, то існуюча модель дозволяє нам платити оренду й конкурувати з ким завгодно. Ключова товарна категорія таких магазинів, яка дозволяє нам мати високу маржу – це food to go – хот-доги, кава тощо.

Наш формат трохи схожий на магазини Zabka в Польщі або 7eleven, але все одно є унікальним. По суті, це така собі “заправка для людини” на пішому трафіку. Крім площі, в міні-форматі зменшили асортимент. Якщо в класичних магазинах ми представляли 4000-5000 SKU, то тут – близько 1600 SKU.

Звичайно, оборот міні-магазину значно менше, ніж у флагманах мережі – приблизно в два рази. Однак він демонструє набагато більшу ефективність і високий показник ROI.

Ну а найголовніше, що у такому форматі в Харкові у нас немає конкурентів. Класичні рітейлери успішно працюють в спальних районах і не до кінця розуміють, як потрібно ефективно продавати в центрі. Нам же вдалося грамотно диференціювати клієнта, усвідомити, що йому потрібно та сформувати оптимальний для центру асортимент.

Найближчим часом плануємо відшліфувати та доопрацювати деякі нюанси, а також оптимізувати витрати на відкриття магазину. Думаю, що в перспективі зможемо здешевити вартість цього формату на 20-40% і зробити його ще більш ефективним. Після цього почнемо масштабування формату. За нашими розрахунками, в Харкові можемо відкрити близько 30-ти таких магазинів.

Ще один плюс в тому, що новий формат відкривати легше. У ньому набагато простіші інженерні системи, а працює в два рази менше людей.

Це особливо важливо з урахуванням кадрової кризи в українському рітейлі. Наприклад, плинність персоналу в нашій мережі становить близько 140%. У тому числі через це серед пріоритетів розвитку компанії – формування якісної управлінської команди, яка дозволить успішно вирішувати поставлені перед бізнесом завдання.

Зараз наша мета – закріпитися у своїй ніші та стати помітним гравцем на ринку рітейлу Харкова. Можна сказати, що ми хочемо стати великою рибою в маленькому ставку. Після цього будемо розглядати вихід за межі міста. Також не виключаю розробку франчайзингового проекту та подальший розвиток мережі через партнерів.

Читайте також – 

Від простого до складного і назад: як мережа М’ясторія змінює бізнес-модель