Микола Чумак, CEO IDNT: Основна конкуренція розгортається на полі сервісу, а не товару

В ході RAU workshop «Як збільшити продажі в рітейлі» засновник і CEO IDNT Микола Чумак показав на прикладах українських компаній тренди успішних рітейл-концептів, а також розповів про еволюцію сервісних моделей в українських торговельних мережах та як це сприяло їх фінансовому успіху. RAU вибрала основні меседжі з його виступу.

Клієнтський досвід як основа конкуренції

Щонайменше як десять років майже ніхто в Україні вже не каже про бажання зробити крутий магазин, який викликав би в споживача неймовірні емоції в процесі покупки. Зазвичай українські рітейлери ставлять собі за мету покращення фінансових показників, наприклад, збільшити виторг на 20%. Звісно, у своїх меседжах, в томі числі на своїх сайтах, роздрібні компанії говорять про найкращі світові практики і слідування трендам, дотримання принципів сталого розвитку тощо. Але без прибутку мережа не зможе реалізувати будь-які найкращі ідеї.

Інша річ, як цього можна досягти на практиці: залучити нову аудиторію покупців, збільшити середній чек або відкрити магазини у нових регіонах. Тобто в будь-якому випадку мова йде про бізнес. Українській рітейл дуже злий, особливо зараз. Тому не завжди навіть у магазині на 1000 кв. м готовий віддати 20 кв. м на customer experience (CX). Проте саме найкращий досвід здійснення покупок в решті-решт призводить до того, що люди купують більше і повертаються в магазин знову і знову.

Саме в сфері CX йде справжня конкуренція, оскільки конкурувати товаром вже майже неможливо. В деяких сферах конкуренції вже немає, бо всі учасники ринку торгують, наприклад, приблизно одним і тим самим набором електроніки. Нехай це різні бренди, але зі схожими характеристиками.

Кожному рітейлеру – своє покращення

Коли ми говоримо про клієнтський досвід, мова не обов’язково йде про гостинність і пригощання кавою в магазині, або облаштування дитячих зон. Звісно, це теж може бути. Але у кожного рітейлера є своя специфіка роботи і, відповідно, свої важливі критерії CX. У когось це може бути швидкість обслуговування, десь – приватність, наприклад, у фінансовому секторі, а десь це може бути безпека. Тому важливо правильно зрозуміти свої головні переваги.

Скажімо, Нова пошта постійно намагається покращити сервіс, де головним чинником є швидкість обслуговування. Бо людина хоче якнайшвидше отримати свою посилку, а не відпочити за кавою чи отримати натхнення або нові знання. Тобто тут головний критерій – швидкість і продуктивність. Будь-яка затримка дратує клієнтів, коли треба шукати номер замовлення на пошті, або чекати на АЗК, поки хтось вибере собі добавки до кави чи соус для хот-дога, коли іншим просто треба купити пальне та їхати далі.

Тому Нова пошта змогла покращити сервіс за рахунок додатку, який дозволяє просто сканувати у відділенні код і одразу отримати замовлення. Якщо раніше цей процес займав приблизно три хвилини, то тепер – декілька секунд. В результаті почали зникати черги у відділеннях.

Але досягти цього вдалося за рахунок перекладання частини роботи поштового оператора на самого клієнта, який має встановити додаток і відкрити його на підході до відділення аби лише «пікнути» смартфоном й отримати замовлення. Тобто людину вмотивували зробити це заради збільшення швидкості обслуговування. Бо інакше є ризик витратити більше часу.

Запозичення досвіду

Для покращення досвіду покупок варто запозичувати досвід з інших галузей рітейлу. Гарний приклад – покращення роботи мережі аптек. Зазвичай це невелика торгова точка, де фактично зона продажу – це стійка з касою. Так, тут може бути велика торгова зала (хоч 100 кв. м, хоч 500 кв. м) з підгузками, мінеральною водою, гігієнічними товарами тощо. Але в аптеку приходять не за цим. Реальний оборот аптеки забезпечує саме цей невеликий прикасовий простір площею 10-15 кв. м. До речі, так само і на АЗК основний заробіток мереж дають кава, хот-доги та продаж палива, а не великий асортимент інших товарів, які продаються значно дорожче ніж у супермаркеті.

Окрім того, сам провізор – дуже важлива (і дорога, бо має довго вчитися) людина в аптеці, особливо в українських реаліях, де похід в аптеку є альтернативою візиту до лікаря. Саме провізор формує виторг аптеки і тому він не має витрачати 80% свого часу на збір замовлення, а кваліфіковано пропонувати товар. Зрозуміло, що ніхто не буде ставити додаткового збирача замовлень, але є можливість скоротити непродуктивну витрату часу провізором. Для цього медикаменти розмістили у спеціальних шафах, які дозволяють як у бібліотеці швидко знаходити потрібну позицію.

При цьому провізор стоїть боком, а не спиною до покупця, і не втрачає візуальний контакт, що також дуже важливо. До речі, аналогічним чином влаштовані робочі місця у пунктах видачі Rozetka та відділеннях Нова пошта. Тут так само максимально прибрали все, що заважає спілкуванню (касові монітори на рівні очей, різноманітні POS-матеріали та реклама виробників ліків і медичних виробів). Оскільки реклама є вагомою складовою доходу аптеки, її перенесли на стінки шаф з ліками. В результаті рішення, запропоноване мережі аптек Подорожник, додало цінності як роботі провізора так і поліпшило задоволення клієнта від покупки.

Простота для полегшення входу клієнтів-новачків

У торгівлі вузькоспеціалізованими товарами одна з головних проблем – залучення нових клієнтів, які тільки починають занурюватися в світ спеціального обладнання та технологій. Наприклад, в Україні є мережа Telemart.ua, яка займається продажем спеціальних ігрових комп’ютерів для затятих геймерів. Багато хто цю продукцію купує онлайн, оскільки в звичайному магазині техніки та електроніки подібного не знайдеш, або там буде далеко не все, що потрібно для повного занурення в гру. Відповідно, для збільшення виторгу треба було не просто продавати більше таких пристроїв, а зробити так, щоб більша кількість споживачів стали справжніми геймерами. Тобто пояснити споживачу, навіщо купувати комп’ютер у кілька разів дорожче за звичайний ноутбук чи ПК.

І тут виникає інша проблема спецмагазинів – багато складної інформації, яка звичайному покупцю спочатку не дуже зрозуміла і не дуже потрібна. А людині має стати цікаво цим займатися аби поступово рухатися далі. Тому всю продукцію розбили на категорії для різних споживачів: від початківців до експертів. Відповідно, на початкових рівнях техніка для гри коштує на рівні звичайних моделей комп’ютерів і не відлякувати ціною потенційних клієнтів. А згодом придбану машину можна розвивати шляхом апгрейду, бо такий сервіс теж тут надається. Що дуже схоже на перехід на новий рівень у грі. Це добре працює в типових ситуаціях, коли батьки хочуть подарувати дитині-підлітку комп’ютер для гри і не готові платити одразу, скажімо 80 000 грн.

Створення гібридних форматів

Ще один приклад того, як на маленькій торговій площі зробити щось цікаве для споживача. Так, мережа М’ясомаркет фактично перетворюється на магазин біля дому за своєю сутністю бізнес-моделі. Хоча МХП і каже про трансформацію у кулінарну компанію та інколи відкриває поряд Döner Маркет, утворюючи такий собі гібрид магазину та закладу HoReCa. Але в ніші таких маркетів дуже невеликий розмір середнього чеку, оскільки люди сприймають такі магазини як місце для «докупки», а не основної покупки. Тобто, пиво, цигарки, солодощі та ще якісь дрібниці.

Натомість М’ясомаркет як роздрібна мережа вертикально-інтегрованої компанії з виробництва курятини, допомагає покупцю вибудувати всю систему харчування навколо свого продукту та іншого м’яса в асортименті. Це дуже вдала модель магазину, який створює пропозицію, у якій є щоденна потреба. Що особливо доречно в той час, коли український споживач змінює свої звички і починає ходити в магазин ледве не щодня. Оскільки людина не хоче думати, що вона їстиме завтра, а готова купити після роботи щось «свіженьке» сьогодні на вечерю.

Трансформація сервісної моделі

Оскільки тепер основна конкуренція розгортається на полі сервісу, а не, власне, товару, простої наявності продавця-консультанта вже недостатньо. Так, багато компаній наголошують на кращому сервісі ніж в конкурентів, але не завжди ці слова відповідають реаліям. Сервісна модель рітейлу – це план того, як магазин обслуговує свого клієнта. На відміну від бізнес-моделі, яка показує як заробляти гроші. Зараз багато сервісних компаній (поштові оператори, медичні лабораторії, банки тощо) зосереджені саме на вдосконаленні своєї сервісної моделі.

Проте в будь-якому випадку перш за все йдеться про дві речі: персонал та простір. Тому треба мати розуміння як саме змінюється робота персоналу, наприклад, в шоу-румі та як реорганізується простір у відповідності із планом обслуговування. Скажімо, не ставити при вході в заклад молодого і недосвідченого (та ще й часто слабо мотивованого) працівника для зустрічі клієнтів, а запровадити функцію welcome-менеджера, яку по черзі виконуватимуть всі працівники магазину.

Аби краще зрозуміти, що спрацює, а що ні – варто прямо на локації провести практичний експеримент, бо ніякі консультації та теоретичні розрахунки не дадуть бажаного ефекту. Звісно, що будь-яка зміна сервісної моделі має нести додаткові вигоди клієнту, бо інакше все не має сенсу.