Дмитро Борисов: Той, хто вижив. Як рестораторам довелося стати айтішниками, кур’єрами доставки і продавцями

Засновник Сім’ї ресторанів Дмитра Борисова про правила життя і роботи, нових форматах, нестандартних колабораціях і головних висновках через рік після початку пандемії.

Читати російською

Під час свого виступу на Ukrainian Marketing Forum, який проходив 27-28 травня, відомий ресторатор Дмитро Борисов розповів про те, як йому вдалося пережити коронакризу, трансформувати свій бізнес, придумати нові ресторанні формати і вийти на новий етап розвитку.

За тиждень до пандемії

За тиждень до першого карантину 2020 року в моїй компанії було трохи більше 50-ти закладів, кілька паралельних бізнесів і близько 1 млрд грн обороту в рік. Коли почали закривати ТРЦ і кінотеатри, до останнього думали, що ресторани, все одно, будуть працювати. Але вперше в житті криза сталася не через ситуацію на ринку, а через адміністративне рішення.

На наступний день після закриття з 3000 співробітників у нас залишилося працювати тільки 12 осіб – склад нашої керуючої компанії. Залишилося нуль ресторанів, тому що те, що нам дозволили продавати на виніс і працювати на доставку – це нічого спільного з ресторанним бізнесом не мало.

Через рік з початку пандемії

Як виявилося, ця криза була найкращим часом для переосмислення не тільки бізнесу, а й життя. Що у нас є зараз?

Зараз у нас в команді працює 4000 чоловік. Хоча під час карантину ми були змушені закрити кілька закладів, але за цей рік ми відкрили три фуд-холи і 15 нових закладів, а також продовжуємо розвивати свої формати в обставинах, що змінилися.

Рюкзак того, хто вижив

Що допомогло вижити в цей непростий час і може проілюструвати 2020 й рік:

1. Діджиталізація. Виявилося, що ми були до неї добре підготовлені. Ще 10 років тому в своєму першому ресторані Барсук на Печерську я змушував своїх офіціантів користуватися планшетами замість блокнотів, що дозволяло відразу ж відправляти замовлення в цех і показувати вигляд страви гостю. А вісім років тому ми відмовилися від офісу і все робочі зустрічі проводили в ресторані, тому нам, наприклад, не потрібно було урізати кости. У минулому році ми переконалися, що все це було дуже правильно – ми вже пройшли всі етапи оцифровування бізнесу і були готові до змін.

2. Діти. Це ідеальний мотиватор. Коли на двох дорослих в сім’ї шестеро дітей, креативне мислення включається дуже швидко. Особливо коли основний бізнес закритий, а величезний обсяг зобов’язань залишився – як заробити, щоб забезпечити звичну і комфортну якість життя.

Діти також були для нас з дружиною мотиватором, щоб поїхати і попрацювати кур’єрами. Це був привід провести кілька годин разом і подивитися на цей бізнес зсередини, а не займатися з дітьми віддаленим навчанням, не будучи викладачем.

3. Спорт. Заняття скандинавською ходьбою виявилися потужним антистресовим засобом. Під час ходьби можна було подумати, провітритися і покреативити.

4. Вино. Скажу відверто, що один-два келихи вина також допомагали нам з дружиною триматися протягом минулого року. Ми вирішили, що краще ми дозволимо собі ще один келих вина, ніж антидепресанти або дорогого психотерапевта.

5. Прийняття, що “як раніше” вже не буде. Ми прийняли нову реальність і не стали чекати того, що все повернеться на круги своя. Ми відразу стали рухатися далі, креативити і працювати в нових обставинах.

Сервіс доставки як новий окремий бізнес

Ми запустили сервіс доставки всього за добу. Добре, що всі три формату наших ресторанів (fast casual, smart casual і преміум-сегмент) вже були до цього готові. Найбільш підготовленими для доставки їжі під час карантину виявилися наші 15 закладів fast casual формату, де за 15 хвилин видаються страви ресторанного рівня вартістю 1-3 євро і де ми робимо по 500-1000 чеків на невеликій квадратурі. А ось класичні ресторани через тиждень експериментів ми були змушені закрити. Клієнтам не цікаво замовляти стейк або салат, який 30 хвилин готується на кухні, а потім ще півтори години доставляється.

Уже в перші дні запуску доставки ми почали отримувати від 500 до 1000 замовлень в день. Ми були не готові до такого попиту, але були щасливі, що у нас є така лояльна армія споживачів.

Перший час ми з Оленою самостійно розвозили замовлення, щоб зсередини зрозуміти, як працює доставка.

Зараз сервіс доставки – це окремий бізнес 1 Euro Delivery, який добре розвивається і робить близько 1000 замовлень на день по Києву. Середній час доставки в середньому становить 58 хвилин.

Підтвердилася гіпотеза, що доставкою користуються нові люди, які раніше не ходили в наші ресторани. Перетин аудиторії складає всього 5%.

Нові реалії показали, що доставка – це не тільки для електронної комерції та IT, а й для ресторанного бізнесу. Тут є життя, яке активно розвивається. У майбутньому все більше і більше наших клієнтів будуть користуватися саме доставкою.

Ера нових форматів та неочікуваних колаборацій

Ми відмовилися від таких неробочих форматів, коли в приміщенні на 500-1000 кв. м у нас було відкрито дорогий заклад з дорогими люстрами і де ми могли приймати всього по 150-300 гостей в день із середнім чеком в 500 грн. Під час карантину купівельна спроможність почала падати і демократизація сегмента була очевидна.

Зараз на такій же площі 500-1000 кв. м ми відкриваємо не один ресторан, а фуд-хол GastroFamily Food Market, де в залежності від локації може працювати 5-10 наших закладів із середнім чеком 150 грн, швидкістю видачі 300 секунд і кількістю відвідувачів від 3000 до 5000 в день. А прикручуючи до цього наш модуль доставки ми також працюємо і як dark kitchen, покриваючи з однієї локації практично все місто.

Цей рік став роком сильних колаборацій.

Під час пандемії, коли нас постійно закривали, ми вирішили розібратися, куди ж ми можемо прийти зі своєю їжею навіть в момент тотального карантину. Так, з’явилася колаборація з мережею АЗК WOG – кілька наших флагманських форматів (БПШ, Dogs & Burgers, Pinzarella, Білий налив) вже працюють в тестовому режимі на деяких автозаправних станціях і роблять по 500-1000 чеків в день.

Наша найближча мета – відкритися на більшості АЗК WOG, щоб надавати додаткову вартість клієнтам WOG, які приїжджають заправитися, а також приводити стільки ж додаткових відвідувачів, які будуть приїжджати на АЗК за їжею.

Також ми почали робити колаборації з великими продуктовими мережами. Наприклад, запустили колаборації з мережею магазинів біля будинку КОЛО. Ми хочемо покрити понад 550 магазинів, щоб в них була представлена ​​наша їжа під назвою “Борисова їжа КОЛО тобі”.

У цих магазинах представлені ті ж самі делікатесні страви Ready to eat, які потрібно просто розморозити або розігріти, щоб з’їсти на місці або вдома. Кількість продажів в цьому сегменті підтвердило, що це дуже очікувана історія, тому що люди хочуть купувати їжу брендів, яким вони довіряють, навіть в магазинах.

Зараз, використовуючи свою компетенцію в оцифрованному ресторанному бізнесі, ми хочемо разом зі своїми партнерами (франчайзі і іншими закладами, яким ми допомагаємо) створити цілу екосистему доставки, щоб стати як Uber в ресторанному бізнесі. Ми будемо працювати з двома додатками – одне для партнерського закладу (як для таксиста в Uber), плюс повний набір сервісів – від відкриття закладу за $1000 до повного електронного управління через додаток на планшеті. Другий додаток – клієнтський, через який можна замовити їжу на доставку, розрахуватися в закладі і отримати коіни у вигляді криптовалюти за програмою лояльності, якими потім можна розраховуватися. Все це створюється на базі нашої IT-системи та інфраструктури.

Головні зміни

Що змінилося за рік пандемії:

1. Доставка стала окремим бізнесом
2. Відкрилися перші фуд-холи
3. Ресторанна їжа з’явилася в магазинах
4. Почалася ера колаборацій
5. З ремісників, кухарів і офіціантів ми перетворилися в FoodTech компанію.

Уроки, які я виніс для себе з цієї кризи:

1. Ця криза була не фінансова або ринковий, а про відносини з командою, партнерами і собою.
2. Об’єднують не гроші, а цінності. І в цьому сила.
3. Лояльність до брендів існує. Але вона вимірюється не лайками в соціальних мережах, а реальними діями клієнтів у вигляді голосування гривнею за продукцію бренду.
4. Якби наша головна мета була просто вижити, сенсу в такому бізнесі немає. Ми б його просто закрили.
5. Сама надійна подушка безпеки – це довіра, а не гроші.

Читайте також –

Ресторатор Дмитро Борисов: Запускаємо співпрацю з КОЛО, WOG і ТЦ Епіцентр