HR у воєнний час: 4 сценарії та 3 поради як зберегти лояльність співробітників та бренд роботодавця

Сумно дивитись на сильні до війни бренди, які під час війни просто зникли з ефіру. Консультант з рітейлу маркетингу Надія Фоміна та HR-маркетолог Ірина Примак пояснюють, яким має бути ефективний брендинг роботодавця у воєнний час.

За даними опитування дослідницької компанії Gradus Research, через війну в Україні в режим обмеженого функціонування або повної зупинки діяльності перейшли 85% українських бізнесів, з яких 35% призупинили діяльність до кращих часів, а 1% не планують її відновлювати. Консультант з рітейлу маркетингу, викладач KMBS Надія Фоміна та HR-маркетолог, консультант з брендингу роботодавців, СЕО Employer Branding Consulting Agency «Do Marketing!» Ірина Примак у колонці для RAU розповідають про антикризове управління та про те, що може зробити HR-директор у ситуації жорсткої кризи.

HR-директор – друга за важливістю персона в компанії після СЕО. HR-директор залучений до процесів усіх підрозділів бізнесу. Саме він виступає ініціатором та модератором сесії стратегічного антикризового планування, щоб допомогти команді виробити кілька стратегій для збереження бізнесу, а в окремих випадках і його розвитку; очолити антикризовий комітет та організовувати регулярні зустрічі з топ-менеджментом команди.

Залежно від стратегії, яку буде обрано HR-директором, під час війни у ​​компанії можуть з’явитися такі сценарії:

Сценарій 1. Зупинення роботи бізнесу на невизначений термін

Пошук балансу між витратами на виконання роботодавцем гарантій компенсації працівникам та мінімізацією втрат бізнесу. У цій ситуації важливо бути чесним і відкритим по відношенню до співробітників, не мовчати і не ховатись від питань, це допоможе уникнути репутаційних ризиків.

За такого сценарію HR-менеджер розраховує кілька варіантів скорочення фонду оплати праці так, щоб мінімізувати ризики роботодавця та етично завершити трудові відносини зі співробітниками.

Сценарій 2. Costcutting як спосіб залишитися на плаву

Аналізуючи досвід українських компаній, бачимо, що найчастіше антикризове управління зводиться до реалізації досить жорстких заходів, таких як консервація певних напрямків, закриття проектів, відмова від планів розвитку та переведення працівників у неоплачувану відпустку. Як правило, ініціатива застосування costcutting-сценарію за всіма статтями йде від фінансового департаменту.

Будь-яка криза рано чи пізно закінчується, тому в такій ситуації важливо знайти та обґрунтувати баланс між економією та продовженням зусиль, спрямованих на подальше відновлення бізнесу до докризового рівня та подальшого розвитку.

У рамках антикризового управління HR виконує величезну роботу з «перепрофілювання» співробітників, з метою максимального використання їх потенціалу та компетенцій. Вкрай важливо зберегти ключових людей у ​​команді, запропонувавши їм на час війни ротацію в інші підрозділи, що, безсумнівно, покращить їх цінність як фахівців і дасть більше розуміння того, як працює бізнес.

Один із відмінних прикладів – мережа магазинів Рукавичка, яка не тільки не відправляє своїх співробітників у невизначеність відпустки без утримання, а підбирає найбільш релевантні вакансії всередині мережі, даючи тим самим можливість співробітникам залишитись у команді та зробити свій внесок у посилення бізнес на тих напрямках, де це особливо необхідно.

Сценарій 3. Компанія планує зберегти бізнес та збільшити його ефективність за рахунок оптимізації внутрішніх процесів

До функціоналу HR-менеджера входить і управління персоналом, і організаційний розвиток – ініціювання змін. Тому сьогодні у HRD з’являється новий виклик – оптимізація процесів. Після того, як команда визначилася зі змінами та обрала шляхи подальшого розвитку, потрібно швидко перебудувати бізнес-процеси, скоротити час та зусилля для виходу на нові ринки або для зміцнення позицій на існуючих. При цьому має сенс фокусуватися тільки на тих процесах, перебудова яких дасть максимальний ефект.

Ще одна можливість оптимізації лежить у детальному аналізі завантаження співробітників та витрат на утримання команди. Як наслідок, можливий сценарій передачі частини функцій на аутсорс. Можливий і протилежний варіант – відмова від роботи з аутсорсинговими агентствами (наприклад, SMM, Digital-просування або супровід сайту) та найм співробітника в офіс.

Сценарій 4. Релокація бізнесу та вихід на нові ринки

Зараз для багатьох українських компаній актуальне питання фокусування на нових ринках та релокації бізнесу. Це означає, що HRD зможе очолити проект з планування та впровадження необхідних змін у структурі компанії.

Важливо пам’ятати, що оптимізуючи, головне – не зруйнувати бренд роботодавця, той самий нематеріальний актив, який значно допоможе бізнесу залучити нових співробітників, коли криза закінчиться. Репутаційний капітал, який буде у компанії після закінчення війни, допоможе швидше відновитись, тому що саме люди – головний актив бізнесу.

Яким має бути ефективний брендинг роботодавця у воєнний час

Після закінчення війни на Україну, безсумнівно, чекає бурхливе зростання економіки. На тлі демографічної кризи, спричиненої еміграцією значної частини працездатного населення країни, воювати вже доведеться за кадри. І тоді виникне питання «А де ви були 8 років під час війни?»

Фокус уваги бренду роботодавця має бути зміщений на турботу про людей, стійкість та корпоративно-соціальну відповідальність бізнесу.

1. Вберегти людей та зберегти команду

Життя, безпека та здоров’я працівників мають бути зараз на першому місці, тому відповідальні роботодавці допомагають з переїздом у безпечніші регіони України або за кордон, забезпечують своїх мобілізованих та працюючих у місцях бойових дій співробітників військової амуніцією, облаштують бомбосховища та укриття на робочому місці, збирають і надають гуманітарну допомогу колегам, які цього потребують.

До речі, ці завдання можна доручити тим, хто зараз не задіяний в основних операційних процесах. Так вони теж зможуть робити щось корисне і не почуватимуться за бортом. Їх же можна активно залучати на різні волонтерські та благодійні проекти компанії: збирання грошей, закупівлю військової форми чи обладнання, інформаційні кампанії.

2. Підтримувати ефективність команди

Виконання фінансових зобов’язань компанії перед працівниками та матеріальна підтримка у складних життєвих обставинах знизить рівень тривоги та невизначеності.

Регулярні зустрічі з керівництвом компанії, інформування про стан справ та перспективи бізнесу, людська (дбайлива) комунікація, психологічна допомога, інформаційна та юридична підтримка, наприклад, з питань мобілізації, навчання першої домедичної допомоги, допоможуть вашим співробітникам почуватися впевненіше та сконцентруватися на робочих питаннях .

3. Переглянути ціннісні пропозиції

Війна виявила справжні цінності людей та компаній. Якщо до війни на сайті компанії було написано, що люди для найважливіше, а під час війни їх звільняють заднім числом, позбавляючи всю сім’ю доходу, то час вже чесно зізнатися, що те гасло про важливість людей було просто гучними словами.

Акценти в ціннісному реченні теж варто змістити: якщо до війни в компанії говорили про зручний графік, а сьогодні доводиться працювати 24/7, то найімовірніше цей атрибут EVP вже не є актуальним. І разом з тим, якщо компанія навіть в умовах війни продовжує наймати та відкривати нові офіси, магазини, заправки, аптеки, то варто додати стабільність та стійкість бізнесу до пропозиції роботодавця. Програми розвитку та навчання теж можна відновлювати та говорити про це. А от від яскравих і веселих корпоративів поки що доведеться відмовитися, їх краще поєднати з якимось соціальним чи волонтерським проектом, який не лише об’єднає людей, а й підніме моральний дух команди.

І якщо вже почали говорити про комунікації бренду, то на цьому теж варто зупинитися докладніше. Хоча брендинг роботодавця найчастіше асоціюється із зовнішніми комунікаціями, роль внутрішнього брендингу та внутрішніх комунікацій зараз набагато важливіша. Щоправда, повністю відмовлятися від зовнішніх комунікацій бренду також не варто. Сумно дивитись на сильні до війни бренди, які під час війни просто зникли з ефіру. Чи все з ними гаразд? Чи живі вони?

А ось для внутрішніх комунікацій актуальними будуть ті самі принципи, які ми опанували за часів COVID-19:

• Не мовчіть! Корпоративні комунікації мають бути постійними та регулярними. Це можуть бути щотижневі зустрічі з СЕО компанії, Q&A сесії з топ-менеджерами, дайджест новин компанії
• СЄО компанії має стати видимим. Йому довіряють, на нього покладаються. Якщо він не є публічним і не вміє говорити на публіку, PR-служба може від його імені готувати звернення або відкриті листи
• Комунікації стати більш людяними та дбайливими. Фраза «Сподіваюся, що ви і ваші рідні в безпеці» вже стала стандартом робочого листування
• Будьте лаконічні, чітко та зрозуміло доносьте свої думки. Можливо, людина, яка на пару хвилин вийшла в інтернет, не має часу читати довгий лист
• Морально підтримуйте, надихайте ваших людей та додавайте оптимізму. Говоріть про людей, які щодня роблять справжні подвиги, хвалите та дякуйте їм за роботу. Заклик «Працюємо на роботу», марафон підтримки або флешмоб «Червона калина» підніме настрій і додасть сил вашим людям
• Будьте чесні та етичні, особливо якщо доводиться приймати непопулярні рішення щодо зниження зарплати або скорочення персоналу. До сьогодні найвдалішим комунікаційним кейсом за масового звільнення персоналу є кейс компанії Airbnb, яка була змушена через локдаун звільнити 1900 співробітників.

І в результаті давайте розберемося, якими метриками ми тепер повинні вимірювати ефективність брендингу. Очевидно, рейтинги кращих роботодавців або іміджеві кампанії, що запам’ятовуються, які були показником успішності бренду до війни, сьогодні не актуальні. Але загальний підхід зберігається: бренд роботодавця повинен допомагати бізнесу ефективніше досягати його цілей. Якщо бізнес зростає та продовжує активно наймати, контролюйте рекрутингові метрики. Якщо мета – зберегти стійкість та стабільність бізнесу, використовуйте індекси лояльності та залученості.

Читайте також –

Війна та пандемія: план Б для компаній у разі надзвичайної ситуації в країні