Анна Луганська, Varus: Першим фактором переходу клієнтів в онлайн є безкоштовна доставка

Як Varus використовує AI для аналізу відгуків, що стоїть за запуском унікального маркетплейсу, чому мобільний додаток став ключовим інструментом для утримання клієнтів та інші цікаві факти про маркетинг.

Маркетинг-директорка мережі Varus Анна Луганська в подкасті Promodo розповіла як побудована її маркетингова команда, як формується маркетинговий бюджет, чому мобільний додаток став не просто зручним інструментом, а центром програми лояльності,  які інвестиційні проєкти зараз є пріоритетними, та як компанія повертається до довгострокового планування. Редакція RAU вибрала головні тези з цієї розмови. 

Про маркетингову команду Varus

Моя маркетингова команда в Varus — це 25 професіоналів. Для мережі з 115 магазинів — це компактна, але дуже сильна команда.

Ми поділені на шість основних відділів:

• Відділ іміджу та репутації — дві спеціалістки, які ведуть соцмережі (Instagram, Facebook), працюють зі ЗМІ, благодійністю та соціальними проєктами. Через обмежений штат активно співпрацюємо з PR-агенціями та підрядниками.
• Відділ розвитку бренду — троє хлопців, які відповідають за візуальне оформлення магазинів, архітектуру та стилістику. Їх підтримує дизайнерка, що створює концепти оформлення.
• Відділ реклами — три дизайнери, кілька менеджерів з промо та постматеріалів. Вони запускають і координують усі наші рекламні активації — як цінові, так і іміджеві.
• Цифровий маркетинг — двоє фахівців, які ведуть мобільний застосунок і діджитал-рекламу. Працюємо з агентствами, а команда координує та контролює всі процеси.
• Клієнтський досвід — чотири аналітики, які відповідають за програми лояльності, середній чек, утримання клієнтів. Саме вони за два місяці перевели нас на нову платформу лояльності Creation.
• Робота з клієнтами — ще чотири спеціалісти, які обробляють звернення, аналізують відгуки, проводять дослідження та допомагають впроваджувати зміни на основі зворотного зв’язку.

Окремо функціонує департамент e-commerce зі своїм маркетингом. Формально ми розділені, але маємо багато спільних проєктів. Моя головна зона відповідальності — це офлайн-магазини та все, що з ними пов’язано.

Про формування маркетингового бюджету та підхід до тестування нових каналів

Маркетинговий бюджет поділений на операційний і інвестиційний. Операційний бюджет відповідає за підтримку мережі, залучення клієнтів і виконання товарообігових планів. Ми детально аналізуємо ефективність каналів, тестуємо нові (зазвичай на місяць) і порівнюємо з ринком. Обов’язково враховуємо регіональний контекст: у зрілих регіонах реклама підтримує впізнаваність, у нових, як-от Одеса, — посилено будує бренд, навіть попри невисокі товарообіги.

Бюджет розраховується як відсоток від обігу, тому я маю залишатись у межах цієї пропорції, оперативно адаптуючи плани. У воєнних умовах ми гнучкі — переглядаємо бюджети через відключення світла або ризики в окремих регіонах. Планування залишається річним, але з високою здатністю до коригування.

Інвестиційний бюджет – це більш складна частина. Департаменти подають проєкти, які вважають перспективними. Торік у маркетингу це були редизайн мобільного додатку та перехід на нову програму лояльності Creation — масштабні ініціативи, які трансформували клієнтський досвід.

Цього року подали 76 інвестиційних проєктів. Після стратегічних сесій із топменеджментом залишили 12 — пріоритетними стали не лише бюджети, а й людські ресурси: чи вистачить команд на реалізацію. Мої ключові проєкти зараз — зміни в сервісному просторі магазинів та ініціативи зі штучним інтелектом. У цих напрямах ми бачимо великий потенціал.

Після початку повномасштабної війни багато компаній, як і ми, перейшли до короткострокового планування. Але цьогоріч я вже бачу повернення до довгострокових стратегій — і для мене це важливий сигнал.

Про OKR (Цілі та ключові результати)

У Varus ми працюємо за системою OKR, і це перший рік, коли ми справді серйозно сфокусовані на цьому. Ми визначаємо цілі за так званими “чорними книгами” — це основні показники на рік, за якими ми вимірюємо свій успіх. У мене ці цілі навіть вивішені на стіні в кабінеті — для мене це найкраща візуалізація, яка щодня нагадує, куди ми рухаємось.

З командою ми щомісяця повертаємося до цих показників: аналізуємо, що вийшло, що ні, і коригуємо наші короткострокові цілі, щоб залишатися в рамках загального курсу. Частина цих річних показників лягає в KPI керівників підрозділів, але не всі — деякі цілі лишаються стратегічними, і ми дивимось на них у комплексі.

Про KPI для команди

Ми намагаємося формулювати KPI так, щоб вони не лише вимірювали «кількість», а й відповідали за якість. Наприклад, у дизайнерів KPI — це відсутність помилок у макетах: орфографія, кольори, фінальне узгодження. Для відділу цифрового маркетингу — це охоплення онлайн-реклами та кількість активних клієнтів додатку на місяць. У відділі клієнтського досвіду — це відсоток відтоку, а також різниця між середнім чеком клієнта з додатком і без нього. Вона для нас дуже важлива. А NPS (індекс лояльності) — це вже зона відповідальності відділу роботи з клієнтами.

До речі, NPS ми збираємо безперервно — через IVR, чат-боти, додаток. Після покупки ми автоматично запитуємо у клієнта зворотний зв’язок у межах короткого проміжку часу. Це дає нам змогу в режимі реального часу бачити, що клієнти думають про свій досвід.

Для мене OKR — це не формальність. Це інструмент, який об’єднує стратегію, щоденну операційну роботу, інновації та командну відповідальність за результат. І так само додаток — це не просто IT-продукт, а частина бізнес-моделі, яка об’єднує лояльність, аналітику, комунікацію і зручність в одне ціле.

Про роль мобільного додатку

Додаток для нас — це не просто технологія. Це центр лояльності. Там клієнт бачить свою бонусну шкалу, акції, історію покупок — усе під рукою. Ми спеціально стимулюємо використання додатку додатковими знижками, і це працює: середній чек клієнта з додатком на 40% вищий, ніж у тих, хто не є учасником програми лояльності. Це серйозне зростання.

Окрім зручності для клієнта, додаток — це ще й інструмент економії для компанії. Ми скорочуємо витрати на друк чеків, паперові картки, розсилки — пуші це все замінюють. Чим більше клієнтів користуються додатком, тим менше потреби у фізичних матеріалах.

Про Scan & Go та магазини без касирів

У нашому застосунку реалізована функція Scan & Go — клієнти можуть самостійно сканувати товари, оплачувати й виходити з магазину без черг. Поки що сервісом користується небагато людей — запуск був технічно складним, і зараз ми на етапі навчання клієнтів. Масової кампанії ще не запускали.

Користувачі можуть сканувати до 40 товарів за чек. Безпеку забезпечує охорона через власний застосунок і відеооператор, який бачить маршрут клієнта в магазині. Продаж алкоголю поки не підтримується — через юридичні та іміджеві ризики, але ми вже працюємо над рішенням.

На касі самообслуговування достатньо показати підтвердження покупки — у 80% випадків це 1–3 товари, тож перевірка швидка.

Я не вірю, що касири повністю зникнуть. Наприклад, Walmart зробив каси самообслуговування платними через зростання крадіжок. Але в нас є потужна перевага — “Дія”. Якби вдалося інтегрувати застосунок із “Дією”, це дало б змогу вирішити багато питань безпеки й ідентифікації без додаткових перевірок. Я дуже хочу реалізувати таку інтеграцію у Varus.

Ми не використовуємо програму лояльності для моніторингу правопорушень, бо персональні дані клієнтів захищені законом. Але правильна інтеграція з держсистемами могла б зробити цей процес більш контрольованим і безпечним.

З іншого боку, застосунок — це надпотужний інструмент даних і персоналізації. Програма лояльності існує з 2012 року, але саме через додаток аналітика стала значно ефективнішою. Ми бачимо повну історію покупок, динаміку, сегменти й можемо налаштовувати кешбеки, акції та рекомендації — у реальному часі.

Більшість користувачів додатку — це ті, хто вже мав пластикову карту, але з переходом на віртуальну стали активнішими. Є й нові — для них додаток став точкою входу в програму лояльності. У клієнтів із додатком вищий середній чек, а частота покупок стабільна. Комунікація стала миттєвою: push-повідомлення, персональні акції, гейміфікація — усе працює дуже ефективно.

До листопада минулого року наш застосунок був радше веб-версією. Тепер це повноцінний мобільний додаток на Flutter з повним каталогом, можливістю замовлень, зручним інтерфейсом. Його подальшим розвитком займається команда e-commerce — бо це вже не просто інструмент лояльності, а база для масштабування цифрових сервісів, зокрема кас самообслуговування.

Про онлайн напрямок

Хоч e-commerce у Varus — це окремий департамент, ми тісно співпрацюємо, і я добре розумію, як розвивається цей напрям. Онлайн однозначно буде зростати. За останні два роки команда вибудувала глибоку стратегію, і ми бачимо, як змінюється поведінка українців — формується звичка замовляти продукти онлайн, не як виняток, а як регулярна модель споживання.

Цікаво спостерігати за регіональними відмінностями: в Одесі частка онлайн-покупок — 11%, у Дніпрі — 19% (і трохи знизилась), у Києві — вже 25%. Це важливо враховувати у плануванні.

Ключовий фактор, що спонукає спробувати онлайн — безкоштовна доставка. Багато мереж це використовують для залучення нових клієнтів, і це працює. Найперше замовляють не фреш, а простіші в доставці категорії: кава, чай, алкоголь, сухі товари.

Найлегше перевести в онлайн власних клієнтів, які вже знають Varus і довіряють якості. Складніше — залучати нових, особливо клієнтів інших мереж. Тут часто спрацьовує помилка конкурента — якщо десь була затримка чи неякісна доставка, клієнт стає відкритим до змін.

Це цікаве завдання — знаходити “ображених” клієнтів інших мереж. Але рости можна лише тоді, коли не тільки зберігаєш своїх, а й розширюєш ринок. Для цього важливо створювати простий, зрозумілий і зручний онлайн-досвід — і саме над цим ми зараз активно працюємо.

Про запуск маркетплейсу

Так, ми нещодавно анонсували запуск маркетплейсу, і його головна особливість — модель підписки на набори товарів, сформовані під конкретні життєві ситуації, як-от “прийдуть гості за годину” або “день народження”. Це новий підхід для ринку, і нам самим цікаво, що з цього вийде. Проєкт веде Олег Спірін — людина, яка глибоко залучена і надихає всю команду.

Стратегію ми розробляли понад пів року разом із зовнішньою командою, яка працювала з нашими даними, клієнтською базою й аналітикою. До процесу були залучені департаменти, топменеджери й навіть власник бізнесу — це була справді масштабна робота.

Паралельно ми оновлювали сервісне бачення для офлайну, провели глибокі інтерв’ю з клієнтами, оновили портрет нашого офлайн-покупця. І тоді ж з’явилась важлива гіпотеза: а хто наш онлайн-клієнт? Спершу ми подумали, що він інший — але згодом зрозуміли, що це часто одна і та ж людина.

У процесі з’явилася ще одна персона — умовно “кур’єр”. Це не наш співробітник, а той, кого просять зробити онлайн-замовлення. Для нього головне — швидко, просто й без зайвих деталей. Саме для таких користувачів ми створюємо інтерфейс: з підказками, історією замовлень, підписками.

Загалом маркетплейс будується навколо реальних потреб і життєвих ситуацій. Це не просто про e-commerce, а про новий підхід до зручності, швидкості й передбачуваності — і я щиро вірю, що він має потенціал змінити правила гри.

Про власні торгові марки

Окрім роботи з внутрішнім і зовнішнім клієнтом, у Varus ми велику увагу приділяємо експертності. У нас сильна команда, і кожен відповідає за свій напрямок на високому рівні. Дирекція з розвитку власних торгових марок (ВТМ) — це окрема структура, яка займається аналітикою, запуском і розвитком брендів.

Поява кожної торгової марки починається з аналізу клієнтських уподобань: ми використовуємо дані з PIT, CRM, відгуки. Усе створюється під клієнта. Потім команда досліджує європейські тренди на виставках. Там понад 20% споживання — це ВТМ, в Україні цей показник нижчий, тож маємо великий потенціал.

Рішення про запуск нової марки приймається після глибокого аналізу: хто покупець, які його очікування, які переваги продукту мають бути ключовими. Далі — робота маркетингу: наше завдання — донести до клієнта те, що дійсно важливо, ефективно використовуючи ресурси.

Новинки проходять через спеціальну програму підтримки — це не просто поява на полиці, а продумана комунікаційна модель. Зараз у нас 14 різнопланових ВТМ — від жіночих панчіх до дитячого харчування — і за кожною стоїть глибока аналітика, експертність і стратегічне бачення.

Про штучний інтелект у роботі

Ми почали працювати зі штучним інтелектом ще у 2021 році — задовго до того, як це стало мейнстримом. Спочатку використовували AI для генерації текстів і зображень в e-commerce, а з часом значно розширили напрямки його застосування в маркетингу.

Насамперед AI допомагає нам з аналізом клієнтських відгуків і формуванням відповідей. У чатботах e-commerce вже реалізоване опрацювання відео, а зараз готуємо запуск інструментів для офлайнових відгуків. Онлайн-досвід дав змогу пришвидшити впровадження й на інших напрямках.

Перед запуском AI проходить навчання — у нас це тривало близько 3–4 місяців. Тепер цикл коротший, бо маємо напрацьовану базу. Але як і з операторами, контроль усе одно потрібен. Головна перевага AI — це економія часу, ресурсів і коштів, особливо коли компанія швидко масштабується.

Ми також плануємо впровадити AI на голосову лінію — зараз у пошуках партнера. Чатботи, гаряча лінія, голосовий AI — це ті сфери, куди варто рухатись у першу чергу, і ми вже заклали це в плани на рік.

Ще один важливий напрям — персоналізовані кешбек-пропозиції, які ми надсилаємо понад 300 000 клієнтам. Це вимагає великих ресурсів і точності, тому ми обрали рішення від Creation — з моделюванням на основі AI. Вже прописуємо процеси разом із ними, щоб зробити персоналізацію ще більш ефективною. Нам критично важливо, щоб пропозиції були влучними — і тут AI відіграє ключову роль.

Про виклики маркетинг-директора

Найбільший виклик для мене сьогодні — це війна. Не хочеться закінчувати розмову на цій темі, але вона постійно присутня. Вона відволікає. Навіть коли ми реалізовуємо щось справді класне, коли відчуваєш гордість за команду, за результат — всередині все одно є цей внутрішній голос: «Та блін… Ми такі молодці, але ми нічого не можемо зробити з цим». Це забирає дуже багато емоційного ресурсу.

А ще — ти не просто керівник, ти людина-приклад для своєї команди. І я намагаюсь бути тією, хто стоїть поруч, як батьки з плакатиком: «У тебе все вийде». Але як пояснити це команді, коли новини не надто позитивні? Як їх підтримати, як надихнути, коли всім важко? Оце, напевно, і є мій головний виклик сьогодні — залишатися джерелом стабільності та віри для людей, попри все.