HR-директор Цитрус Ксенія Швед: Ми підтримуємо відповідальну ініціативу

Ксенія Швед, директор по персоналу мережі Цитрус розповіла, які умови створення ефективної та дружньої команди, яка працює на загальний результат, а також як уникнути або хоча б зменшити плинність кадрів.

Цей текст доступний російською мовою

З топ-менеджером розмовляли журналісти Business.ua. RAU публікує адаптовану версію матеріалу.

— Які методи та практики дозволяють створити команду, націлену на інновації?

— Є думка, що з будь-якого складу керуючих менеджерів можна створити команду. І не просто команду, а саме ту, яка привнесе інновації та успішно їх упровадить у компанії! І практично всі власники ставлять HRD таке завдання. Воно не з легких, але ми знайшли наш правильний шлях.

Перше і найважливіше, що ми зробили, — визначили, які це мають бути фахівці, які особистісні характеристики та цінності є в профілі. Актуалізували наші цінності та залишили з восьми чотири основні: удосконалюємо, робимо яскраво, підтримуємо своїх, досягаємо результату.

Тепер, підбираючи команду, крім професіоналізму оцінюємо структуру цінностей, мотиватори кандидатів.

Друге — визначили, що в нашій компанії вважається інноваціями, їх метрики та критерії успіху. Третє — створюємо середовище, де співробітник з інноваційним мисленням здатен розкритися. Незважаючи на те що саме творчі люди найчастіше привносять інновації, команда не має складатися лише з них.

Будь-який прорив має бути ще й комерційно обґрунтованим, прорахованим і нести економічну вигоду. Тому ми намагаємося поєднувати в одну команду різнопланових співробітників.

— Як не придушити ініціативу співробітників і дозволити їм внести свій вклад у розвиток компанії?

— З моєї практики, ініціатива у співробітників пропадає в декількох випадках. Наприклад, коли на свої пропозиції вони не отримують зворотного зв’язку, хоча і роблять багато спроб. Співробітник робить висновок, що в компанії інша корпоративна культура і немає потреби вигадувати, треба лише виконувати поставлені задачі. Або коли ініціатива була підтримана, але потім щось пішло не так, і співробітника покарали, не надавши при цьому допомоги та підтримки.

Ми в Цитрус підтримуємо відповідальну ініціативу. Цього року запустили проект “ЦеДякую”. В нашому кафе Цедра”виділили зону з 15 кольоровими квадратами (під кожен департамент і один для компанії).

У кожного департаменту є набір наліпок того ж кольору з нашою внутрішньою системою балів. Щодня, спілкуючись та контактуючи один з одним, кожен може наклеїти на квадрат департаменту оцінку за надану допомогу, відповідальне рішення чи ініціативу. На переможця наприкінці кожного місяця чекає приємний сюрприз. Таким чином ми намагаємося не тільки дякувати співробітникам від компанії, але й стимулювати доброзичливу атмосферу, де вітається ініціатива та відповідальність.

— Чи складно зараз залучити досвідчений і кваліфікований персонал у вашій галузі?

— Роздрібна торгівля, мабуть, один з найскладніших бізнесів, оскільки вимагає мас-підбору. Але нас це не зупиняє. Ми хочемо, щоб кожен наш гість отримував максимально якісний сервіс та консультацію. А для цього потрібно підбирати співробітників з особливою “ДНК”, підтримувати таку поведінку через навчання та нематеріальну мотивацію.

Стандартні методи підбору не працюють вже давно — недостатньо розмістити вакансію й відібрати по резюме. Розвиток HR-бренда як методу підбору виходить на перше місце.

Одним з проектів HR-бренда цього року був Цитрус-Амбасадор, що яскраво пройшов в Одесі та Києві. На кожному заході було понад 700 учасників, з яких ми обрали 20 студентів. Вони стали адептами і провідниками нашого бренда не лише як роботодавця, а й мережі в цілому.

— Як уникнути плинності кадрів і розпізнати перспективних співробітників?

— Не варто боятися плинності кадрів. Роздрібна торгівля найчастіше — це старт кар’єри. Тут від нас залежить, що ми можемо запропонувати молодим людям на перспективу. Найголовніше, щоб у компанії залишалися ключові співробітники, які здатні мислити інноваційно і рухати компанію вперед.

У середньому наш продавець працює 9-11 місяців, після може статися вигоряння. Ми відстежуємо цей термін, щоб не впустити “зірочок” і запропонувати їм перенавчання або кар’єрний розвиток.

Ще один спосіб — регулярна піврічна оцінка за методом Asessment для всіх посад в компанії. І третій — ми дуже інтенсивно розвиваємося, в офісі регулярно з’являються вакансії. Пріоритет поміж кандидатів на ці вакансії ми віддаємо нашим співробітникам як із роздрібної торгівлі, так і з центрального офісу.

Читайте також –

Кращі HR-практики в рітейлі: мережа магазинів Colin’s