Ігор Хижняк, Comfy: Найголовніший ризик в Україні – це, як і раніше, війна

Генеральний директор Comfy Ігор Хижняк про нескінченні трансформації, відповідальність перед новим поколінням і мультиканальний розвиток.

У черговому випуску журналу “Топ-100” комунікаційний хаб “Економіка” та портал Delo.ua опублікували інтерв’ю з декількома топ-менеджерами, що увійшли до списку кращих керівників провідних компаній України. RAU представляє скорочену версію інтерв’ю з генеральним директором Comfy.ua Ігорем Хижняком.

– Пішов ваш третій рік на цій посаді. Часто кажуть, що до третього року все можна відбудувати і стане краще. Чи так це?

– Це колись давно, в інституті, говорили: перші два роки ти працюєш на заліковку, а потім вона на тебе. Мені здається, що зараз таке правило вже не діє навіть в вузах.

Comfy безперервно трансформується. Ми ніколи не зупиняємося і хочемо зробити ще краще те, що у нас і так відмінно працює. Зміни – вже не проект, а постійний процес. Зробили одну функцію, з’являються пріоритет і необхідність в зміні іншого, тому що на систему впливає неймовірну кількість факторів.

– Чи вдалося вибудувати всі процеси?

– Думаю, вибудувати всі процеси в принципі неможливо. Якщо здається, що все відбудовано ідеально, потрібно йти, тому що це кінець розвитку. Кожен день в позиції керівника – новий досвід, який надає сил.

Я глибоко переконаний, що головний ресурс і фокус CEO – це люди. А одна з ключових навичок – балансувати інтереси в команді. Зараз люди прагнуть до отримання нового досвіду, у них більше вимог до залученості, мотивації, змін. Плюс життєві фактори: в команді так чи інакше весь час відбувається заміна, потрібно інтегрувати, вчити нових учасників. Все це вимагає енергії.

– У вас є цей ресурс, ви в минулому році оновили частину команди. Чи виправдалися ваші очікування?

– IT і логістика – дві сфери, в яких можемо очікувати найбільших проривів. Ми значно розширили IT-департамент, чимало інвестували в нього. Наприклад, ми перейшли на власний процесинг бонусних і подарункових карт, своїми силами робимо проект по автоматизації call-центру.

– Така ваша реакція на концепцію «зводити до мінімуму аутсорсинг»? Це дійсно зараз ключове?

– Це наша реакція на необхідність бути адаптивними та прискорювати зміни. І підтвердження тому – ще один наш проект, який зараз перебуває на завершальній стадії: перенесення центрального складу з Дніпра до Києва. Це дуже складний і багатозадачний проект. Кілька років тому ми перейшли на аутсорсинг по управлінню складом, але з часом зрозуміли, що в сфері логістики у нас багато викликів, тому вирішили повернути вклад в свій управлінський контур.

Незважаючи на те, що витрати на утримання складу в Києві набагато більше, ніж в Дніпрі, це дасть нам можливість надати абсолютно інший рівень клієнтського сервісу.

– Якщо говорити про клієнтський досвід, як він змінився з того часу до моменту, коли ви відкрили інтернет-магазин і стали мультиканальним рітейлером? Як це вплинуло на Digital-стратегію?

– Нам не важливо, в якому каналі починається шлях покупця, і в якому закінчується. Зараз клієнт може, наприклад, отримати e-mail з промопрозицією, познайомитися з товаром на сайті, проконсультуватися в сall-центрі, з’їздити в магазин, подивитися на товар “вживу” та замовити доставку додому. Ми навчилися ідентифікувати клієнта на ранніх етапах і пов’язувати його кроки у всіх каналах, а потім дивитися рекламні витрати й ефективність в розрізі кожного клієнта, а не покупки, як раніше.

Персоналізація для нас – це перш за все мати можливість зробити релевантну пропозицію клієнту, використовуючи максимум інформації про нього.

У минулому році ми створили свою першу скоринговую модель, яка вибирає клієнтів для комунікації на базі певної ймовірності їх покупки. Ми не спамимо тих, у кого така ймовірність низька, і такий підхід суттєво підвищив наші показники відгуків і знизив негатив. Активно працюємо з тригерними повідомленнями клієнтам, які спрацьовують після якоїсь події (наприклад, пропозиція кави після покупки кави-машини або нагадування про “кинутий кошик” у інтернет-магазині). Ми проводимо багато експериментів, дивимося, що виходить, і поетапно рухаємося в цьому напрямку.

– Зараз багато говорять про необхідність ранжувати ризики. Які з них найбільше турбують вас: технологічні, регуляторні або кадрові?

– Найголовніший ризик в Україні – це, як і раніше, війна. І те, що про це стали менше говорити, не змінює ситуацію. У нас постійна загроза прямих військових дій. В країні немає чіткого довгострокового політичного курсу та великі ризики на президентських виборах. Все це впливає на економіку та соціальні чинники. Багато потенційно сильних людей, які могли б працювати в Україні й приносити цінність, як і раніше, емігрують. Причому це вже не залежить від статусу і посади: їдуть як топи, так і вантажники. Економіка не розвивається так, як могла б.

Проблеми сірого ринку як і раніше залишилися. Це уповільнює здорову конкуренцію в нашій галузі та значно зменшує кількість податкових надходжень. Правильна регуляторна політика розставила б багато крапок над «і», а головне, допомогла б ціннісним бізнесам зробити значний прорив і відірватися від схемних бізнесів.

– Нове покоління не готове купувати у компанії, яка міряє свою ефективність фінансовими показниками. Мілленіали та покоління Z хочуть бачити ще якийсь соціальний імпакт. Почали ви щось в цьому плані робити?

– Ми багато років стабільно доводимо, що можна працювати «по-білому» та при цьому бути ефективним і прибутковим бізнесом. У цьому наша головна соціальна функція. «Сірі» компанії, які час від часу виступають з екоініціатівамі або відрахуваннями в лікарні, я сприймаю як популізм і підміну понять. Прозорість в роботі та сплата податків – це основа всієї соціальної відповідальності. Крім того, безумовно, важлива відповідальність роботодавця.

– Що ви думаєте про конкурентне середовище на ринку?

– Конкурентне середовище нашого ринку залежить, на жаль, не тільки від компетенцій і продукту компанії. До «чесних» ринкових викликах ми звикли, та впевнені, що наша команда сильніша інших на ринку й готова справлятися з ними. Ми навчилися цьому, працюючи не в рівних умовах.

Коли команда ефективна, об’єднана спільними цілями, готова чути клієнта та здатна до швидкої трансформації, це головна конкурентна перевага, яка дозволяє вибудовувати всі процеси.

– Яким бачите Comfy в 2023 році?

– Я бачу Comfy в цьому році, я добре уявляю 2020 рік. Це стратегія трьох років, вона на сьогодні працює найкраще. Дивитися ще на три роки вперед не має сенсу. Все дуже швидко змінюється.

Єдине, про що можу з упевненістю сказати, що в 2023 році Comfy буде як і раніше ефективною компанією та сильним ціннісним бізнесом, в центрі якого – клієнт.

Читайте також –

Топ-25: найкращі топ-менеджери в рітейлі України