Нікіта Шпірт, Arber: Перетворення в маркетплейс допомогло нам збільшити середній чек вдвічі

Керівник по цифровій трансформації Arber Fashion Group про причини запуску маркетплейса й етапах трансформації моделі бізнесу.

Цей матеріал доступний російською мовою

В ході RAU-вебінара «Digital продажі в інтернеті» Нікіта Шпірт, CDO Arber Fashion Group та CEO Arber Marketplace поділився досвідом успішного впровадження цифрових технологій в продажах і розповів, як і навіщо запустили маркетплейс, який став новим вектором digital-розвитку Arber. RAU вибрала найцікавіше з його розповіді.

Етапи створення Arber Marketplace

Процес цифрової трансформації був запущений в липні 2018 року. До цього часу компанія вже робила ряд подібних спроб, які з різних причин не привели до успіху. Запуск інтернет-магазину Arber став третьою і найвдалішою.

Сайт магазину створили за допомогою стандартного box-методу, використовуючи Content Management System (CMS) – систему управління контентом сайту. Завдяки цьому, змогли запустити онлайн-магазин уже через кілька тижнів.

Оскільки в даному напрямку ми не були експертами, активно спілкувалися з іншими маркетплейсами (Kasta, Rozetka, Le Boutique і Intertop), переймаючи їхній досвід і продовжуємо робити це до сих пір. Така взаємодія виявилася надзвичайно корисною.

Другою значимою дією стало впровадження концепції омніканальності. Вирішили використовувати свої найсильніші сторони – силу бренду і широку мережу магазинів в Україні, яка налічує більше сотні торгових точок.

Перше, що ми додали в сервіс – функцію самовивозу. Крім того, у нас по всіх каналах продажів була єдина цінова політика і маркетингова активність. Тобто, ми були чесні з клієнтами і давали можливість зробити аналогічну покупку через будь-який зручний канал продажів.

Зізнаюся, була спокуса стимулювати продажі через інтернет спеціальними пропозиціями, але ми все-таки вирішили строго дотримуватися ідеї омніканальності, а не мультиканальності.

Приблизно через рік прийшли до розуміння, що потрібно розвивати омніканальность V2, тобто запропонувати покупцям можливість повернення або переміщення товару в будь-який магазин. Допрацювали також функцію самовивозу, давши можливість забирати замовлення з будь-якого магазину мережі – без передоплати або інших гарантій. Що було ризиковано з нашого боку, бо відсоток скасованих замовлень при самовивозі вище, ніж при доставці, наприклад, через Нова пошта. Проте, нам вдалося підняти частку онлайн-продажів з 1% до 5%.

Еволюція маркетингової стратегії

Одним з важливих етапів трансформації стало застосування технологій цифрового маркетингу. Для початку стали використовувати Google, соціальні мережі, а також деякі інші інструменти, що відразу призвело до збільшення трафіку на сайт. Треба сказати, що спочатку ми фактично експериментували з усіма доступними каналами.

Оскільки ми починали як рітейлер чоловічого ділового одягу, згодом довелося докласти чимало зусиль для того, щоб повідомити споживачам про розширення асортименту, і появі, зокрема, жіночих колекцій.

Потім настав період застосування Big Data в маркетингу, щоб показувати покупцям найбільш актуальні для них пропозиції. Комусь потрібні знижки, комусь анонси про вихід нової колекції, а комусь треба відразу показати інший товар (наприклад, футболки), щоб він відразу не пішов з сайту. На цьому етапі ми за допомогою залучених фахівців розробляли систему автоматизованих розсилок, листів, що наздоганяють і т.п.

Що в підсумку допомогло підняти онлайн продажі до 10%, плюс ще 5-6% давали продажі на сторонніх маркетплейсах. Це сталося якраз перед першим локдауном навесні 2020-го.

Закриття звичайних магазинів значно знизило наші фінансові показники. Утримання штату понад 3000 осіб, плата за оренду навіть закритих магазинів (ТРЦ далеко не завжди йшли на поступки) і досить великі витрати, власне, на digital-напрямок. Потім трапилося різке зростання числа інтернет-замовлень, до якого наша інфраструктура не була готова (в тому числі, тому що частина товару виявилася закрита в непрацюючих магазинах). Що тут же відгукнулося невдоволенням клієнтів.

Завдяки цьому тепер клієнтський сервіс постійно знаходиться в центрі нашої уваги. В результаті була повністю перероблена система обробки замовлень, що дозволило в десятки разів збільшити можливості нашого call-центру без залучення додаткового персоналу.

Про методи роботи з клієнтами

Другий важливий фактор – персональне спілкування менеджменту з незадоволеними клієнтами. Мені особисто доводилося щотижня спілкуватися з 50-ма людьми. Такий зворотній зв’язок допоміг зібрати великий обсяг інформації про потреби клієнтів.

Нам вдалося перетворити колишніх незадоволених покупців в найлояльніших клієнтів. По-перше, їм були компенсовані всі невиконані замовлення і додаткові бонуси для подальших покупок. Тому тепер кожен менеджер call-центру має повноваження дати якийсь бонус незадоволеному клієнту, причому це правило працює не тільки в онлайн.

Ми дотримуємося принципу, за яким 95% клієнтських питань повинно закриватися на місці. Ще 2-3% повинні вирішуватися керівниками вищого рівня і тільки мінімальна кількість скарг – потрапляти топ-менеджерам.

Що стосується рівня сервісу, то ми вирішили йти в ногу з часом і мінімізувати кількість необхідних контактів клієнта на сайті при здійсненні покупки. Ми намагаємося впровадити алгоритми прямого спілкування зі споживачем, щоб домогтися показника конверсії в 10%.

Будемо також розвивати наш мобільний додаток, який завантажили вже 10 000 разів та розраховуємо, що кількість покупок через мобільні гаджети досягне 70%. При цьому мобільний трафік вже становить 80%.

Допомога бізнесу в реалізації digital-стратегії

Коронакриза підштовхнула нас також до створення Arber Marketplace, як унікальної інтернет-платформи для рітейлерів і виробників товарів в сегменті одягу, взуття та аксесуарів.

Наша місія – побудувати платформу, яка дозволить компаніям вийти на онлайн-ринок без додаткових інвестицій, зусиль і знань, а клієнтам, не переплачуючи, придбати товар високої якості й отримати класний сервіс.

Це виникло як експеримент, коли на свій сайт магазину почали додавати товари інших виробників і рітейлерів, які звернулися до нас за допомогою під час локдауна. І це дало дуже позитивний результат.

Ми самі продаємо свій товар на десятці сторонніх маркетплейсів і тому добре розуміємо потреби наших партнерів. Ключ успішності маркетплейса в правильному балансі між постачальниками і покупцями, оскільки ті й інші – це ваші клієнти.

На момент створення маркетплейса наш трафік становив приблизно 120 000 сеансів на місяць, а база клієнтів – близько 700 000 осіб. Наше завдання полягало в тому, щоб стимулювати їх купувати частіше і більше. Тобто підвищувати LTV (цінність клієнта для компанії). Але розширити асортимент продукції на власних потужностях було проблематично і тому найкращим виходом бачилася модель маркетплейса.

Щоб не зіпсувати свою репутацію, довелося дуже ретельно відбирати постачальників (проходив відбір приблизно один з 3-4 претендентів).

Крім того, ми вважаємо, що нашим постачальникам потрібно допомагати покращувати їх сервіс. Тому не штрафуємо за промахи в роботі, а допомагаємо виправити сервіс. Наприклад, наші програмісти допомагають інтегрувати бази товарів на наш сайт. Завдяки такій роботі у нас вже понад 50-ти постачальників, і щотижня додається приблизно по п’ять нових. Надалі будемо додавати на сайт одяг, взуття, в тому числі спортивний, а також різного роду аксесуари.

До кінця року плануємо вийти на показники в 350-400 постачальників.

Як маркетплейс ми запустилися в жовтні 2020 року і тепер наш трафік сягає 300 000 користувачів в місяць, а частка продажів онлайн – 20% тільки за власним брендом (і ще 25% товари інших постачальників). Перетворення в маркетплейс сприяло підняттю середнього чека онлайн з 800-900 грн до 1500 – 2000 грн. Тобто, вийти на показники звичайного магазину.

Оскільки ми бачимо свій сайт як трамплін для постачальників зі сфери моди для виходу в онлайн, кожен раз задаємося питанням: чи готові ми інвестувати в черговий конкретний бренд, чий товар буде представлений на нашому маркетплейсі.

Читайте також –

Андрій Логвін, Kasta: Як ефективно збільшити продажі в інтернеті