Головна > Досвід > HR > Кращі HR-практики в рітейлі: мережа супермаркетів Billa
Кращі HR-практики в рітейлі: мережа супермаркетів Billa

Кращі HR-практики в рітейлі: мережа супермаркетів Billa

Керівник HR напрямку мережі супермаркетів Billa Україна Олена Бєлкіна про ключові аспекти HR-стратегії компанії. Яка роль HR в підвищенні ефективності бізнесу і основні фокуси в управлінні персоналом в українському рітейлі.

Цей матеріал доступний російською мовою

Кадровий голод та висока плинність персоналу є найбільш проблемними питаннями українського рітейлу в останні роки. При цьому, деякі компанії успішно справляються й знаходять ефективні шляхи для вирішення вищезазначених проблем. Як вони досягають успіху – розповідаємо в циклі публікацій, присвяченому кращим HR-практикам у сфері роздрібної торгівлі в Україні.

В інтерв’ю для RAU керівник HR напрямку мережі супермаркетів Billa Україна Олена Бєлкіна поділилася ідеями й досвідом в області управління персоналом, а також розповіла про те, на яких ключових аспектах зосереджена HR-стратегія компанії та за рахунок яких рішень Billa вдалося за короткий період майже на третину скоротити показник плинності персоналу в Україні.

–  Розкажіть про HR-стратегію Billa Україна. На які ключові аспекти вона сфокусована?

– Не секрет, що ефективна HR стратегія повинна відповідати загальній стратегії компанії, доповнювати її та допомагати вирішувати поставлені керівництвом компанії завдання. Тому в минулому році спільно з керівництвом компанії, керівниками ключових операційних підрозділів і нашими австрійськими колегами та кураторами з REWE Group ми переглянули й розробили оновлений варіант HR-стратегії Billa Україна. В ході спільного воркшопу були визначені чотири ключові напрямки:

Be Best! (Будь кращим). Однією з сильних сторін будь-якої компанії або організації є лояльний і кваліфікований персонал. Тому основна мета цього напрямку – кваліфіковані та навчені співробітники з потрібними знаннями, вміннями, навичками й експертизою у своїй області. У більшості випадків працівники, які приходять до нас зі сфери рітейлу, знають і розуміють специфіку роботи.

Однак в кожній компаній є свої особливості, системи, правила і стандарти. Тому кожен працівник повинен розуміти: куди і як ми рухаємося, що потрібно робити, які системи та стандарти потрібно знати.

У нас є розроблений план навчання для кожної посади на період адаптації нового працівника, можна сказати “пакетне навчання”, а також щороку затверджується план навчання, спрямований на розвиток і вдосконалення професійних знань.

Be Successful! (Будь успішним). Цей аспект сфокусований на розвиток кадрового резерву, талантів і розвиток кар’єри. Наша компанія робить величезний акцент на розвиток своїх внутрішніх HiPo і надає можливості для розвитку як вертикального, так і горизонтального.

Якщо міркувати з позиції працівника, то навчання і розвиток є одним з потужних мотиваційних і утримуючих факторів, а саме, «якщо компанія вкладає в розвиток моїх знань і навичок, значить, я їй потрібен, значить – цінують», отже, лояльність такого працівника підвищується.

Більш того, отримання нових знань, навичок, нового досвіду, в тому числі й міжнародного, підвищує капіталізацію співробітника, іншими словами, добре навчені працівники розуміють, що їх вартість на ринку праці збільшується. Тому можливість навчання та розвитку в компанії для багатьох є чи не одним з основних мотиваторів. Таким чином, ми переходимо до третього напрямку нашої HR стратегії.

Be Happy! (Будь щасливий), який включає різні мотиваційні програми та заходи. В рамках двофакторної теорії мотивації Фредерика Герцберга, “на задоволеність співробітника і підвищення його продуктивності впливають дві групи факторів: гігієнічні (умови праці, графіки, безпека, оплата праці, рівень контролю керівника, відносини в колективі та з керівником, соціальний пакет, тощо) і мотивуючі (успіх, визнання, професійний розвиток, цікава робота, ступінь відповідальності, тощо)”. Виходячи з цього, складно вимагати високої віддачі та продуктивності від працівників, якщо гігієнічні фактори незадоволені. І навпаки, якщо фокусуватися тільки на гігієнічних факторах, то працівник не буде на 100% мотивований і лояльний до компанії. Тому при впровадженні наших мотиваційних програм, ми намагаємося зберігати здоровий баланс і враховувати обидва аспекти.

Працюючи над програмами матеріального заохочення, ми приділили багато уваги розробці чітких KPI’s та їх взаємозв’язку для кожної посади.

Основними критеріями були простота, чіткість і прозорість KPI’s. Крім цього, ми пропонуємо працівникам різного роду “блага”: часткова компенсація проживання в хостелі, сертифікати зі знижками на покупки в супермаркеті або сертифікати на певну суму до свят, медичне страхування тощо. Також у нас щомісяця визначається кращий працівник місяця, який також отримує свої пільги. В рамках оціночних діалогів з керівниками, визначаються HiPo, для яких пропонується відповідна програма розвитку. Ми також регулярно проводимо опитування і дослідження задоволеності наших співробітників, в ході якого дізнаємося побажання персоналу щодо умов праці та додаткових “благ”. Власне, ці побажання також лягли в основу нашої мотиваційної стратегії.

Be Billa Positive! (Будь лояльним до компанії Billa!). Цей напрямок повністю сфокусований на корпоративну культуру, створення та підтримання позитивного клімату в компанії. Тому корпоративна культура – один з найважливіших напрямків нашої HR-стратегії. Одним з основних факторів, який впливає на неї, є залученість працівників в діяльність компанії, їх небайдужість і бажання зробити краще, ніж робилося досі. Наше завдання як HR полягає в тому, щоб сформувати у працівників єдині цінності, єдине розуміння наших принципів, бажання і залученість в процес. Виходячи з нашої місії – «Працюємо заради перевершення сподівань» – ми намагаємося передбачати очікування не тільки наших клієнтів, а й наших співробітників, які також є внутрішніми клієнтами. Тому ми прагнемо вибудувати таку корпоративну культуру, яка буде стимулювати працівників рухатися далі й залишатися з компанією.

– Скільки людей зараз працює в Billa Україна?

Загальний штат працівників Billa Україна складає близько 1300 осіб. У Центральному офісі працює трохи більше 100 працівників, інші задіяні в супермаркетах і логістиці.

– Які ключові завдання стоять перед вами на 2020 рік?

– Безумовно, це робота в рамках вищезазначених напрямків нашої HR стратегії. Також, на наступний рік на рівні всіх країн є завдання щодо зміні HR-структури з фокусом на HR-бізнес-партнерство. Основне завдання HR-бізнес-партнера – це бути саме партнером у бізнесі, а значить, брати участь в безпосередньому прийнятті та реалізації стратегії компанії, розуміти перспективу тих чи інших змін в управлінні.

Розуміння стратегії компанії має відображатися і в подальшому підборі, адаптації, навчанні, оцінці та мотивації працівників.

Позиція HR-бізнес-партнера об’єднує в собі кілька ролей: участь у підготовці та впровадженні стратегічних ініціатив в управлінні змінами; постійний моніторинг існуючих політик, практик, процедур та їх своєчасне оновлення; допомога керівникам бізнес-напрямків у вирішенні HR-питань, а також виступ у якості медіатора в нестандартних або складних ситуаціях між працівниками та керівниками.

Ці люди повинні будуть розуміти, які ключові специфічні завдання є в тому чи іншому бізнес-напрямку, і допомагати вирішувати питання, пов’язані з персоналом цих підрозділів у розрізі загальної стратегії компанії.

– Якщо говорити про мотивацію та цінності співробітників, то як вони змінюються в останні роки? Чи істотна різниця в цінностях різних поколінь?

Безперечно, для більшості українських претендентів рівень доходу – все ще ключовий елемент мотивації: один з основних факторів приблизно для 79% кандидатів при прийнятті рішення про зміну компанії. При цьому, є й інші фактори, які також впливають на прийняття такого рішення: кар’єрне зростання, приємна робоча атмосфера, баланс роботи та особистого життя, цікаві проекти, репутація роботодавця тощо. HR-дослідження різного роду підтверджують, що для різних поколінь ці мотиви відрізняються.

Наприклад, якщо для покоління X при виборі роботодавця майже у 80% випадків основними критеріями будуть заробітна плата і соціальний пакет, то, наприклад, мілленіали в більшості віддають перевагу приємній робочій атмосфері й балансу між роботою та особистим життям, а для покоління Z одним із найважливіших факторів є кар’єрне зростання та цікава робота. Найчастіше вони готові йти в якісь інноваційні або соціальні проекти.

– Чого очікуєте від кандидатів під час прийому на роботу?

Не секрет, що в порівнянні з іншими сферами бізнесу, такими як ІТ, медіа, банківський сектор, рітейл не такий привабливий для молоді, а з урахуванням відтоку персоналу за кордон і кадрового голоду, особливо вибирати не доводиться. Проте, для нас дуже важливо, щоб внутрішні цінності працівників збігалися з цінностями Billa Україна. На мою думку, яким би професіоналом не був кандидат, якщо його цінності йдуть в розріз із цінностями компанії, то така співпраця не буде плідною та перспективною.

Звичайно, існує низка професійних навичок, які для нас важливі при працевлаштуванні на ту чи іншу позицію. Втім, якщо говорити про співробітників наших супермаркетів, то ми готові приймати людей без досвіду і вкладати сили в їх навчання та розвиток.

У кожному супермаркеті у нас є наставники, які допомагають в підготовці, навчанні та адаптації нових співробітників. У свою чергу наставники також періодично проходять навчання, задають питання і діляться своїм досвідом один з одним (у нас існує окрема група в Viber для наставників) плюс отримують ще додаткову матеріальну мотивацію.

– Як вважаєте, відтік кадрів за кордон посилюється, чи ситуація хоч трохи стабілізувалася?

 На мій погляд, говорити про стабілізацію ще рано оскільки за останні два роки тенденція до виїзду українців на заробітки за кордон все ще зберігається. Однак сказати, що відтік кадрів істотно посилився теж не можна. Присутня деяка сезонність: люди їдуть на заробітки за кордон на сезон, потім повертаються, і так повторюється з року в рік. Деякі залишаються там.

Знову ж, дослідження ринку праці говорять про те, що основна причина відтоку персоналу – це низький рівень життя в країні, а вже друга або навіть третя причина – це рівень заробітної плати, що пропонують компанії.

Для нас цікавий факт в тому, що багато працівників, які їхали на сезонні заробітки за кордон, повертаються до Billa Україна, в тому числі є й такі, які попереджають про намір виїхати на заробітки і повернутися в компанію через деякий час.

– Які заходи вживаєте? Чи є тенденція до підвищення зарплат в галузі?

За даними різних досліджень ринку праці, нинішні тенденції підвищення заробітної плати носять в більшості хаотичний характер. Всі моніторять ринок заробітних плат і часто буває, коли хтось підвищує заробітну плату, то конкуренти діють аналогічно, підвищуючи зарплати ще більше. В результаті, зростання цього року в рітейлі значно перевищило всі попередні періоди.

За результатами досліджень, з початку 2019 року зарплати в українському рітейлі в середньому зросли на 15%. Для роздрібної торгівлі це високий показник, раніше середнє річне зростання рівня зарплат в цій галузі не перевищувало 10-12%.

Однак цей нездоровий темп підвищення заробітних плат не може бути постійним. Так, зарплата повинна бути конкурентною і відповідати обсягу виконуваної роботи, функціональних обов’язків та рівню відповідальності. При цьому, слід пам’ятати й про інші фактори, які утримують співробітника в компанії, такі як корпоративна культура і атмосфера, що панує в компанії.

– В останні роки все більше продуктових рітейлерів встановлюють в магазинах каси самообслуговування. Чи планує ваша компанія впроваджувати це у своїх супермаркетах?

Тема “кас самообслуговування” дійсно актуальна і цікава для наших реалій. Вона може частково закрити питання оптимізації персоналу, брак касирів і черг на касах. У той час, коли люди старшого віку віддають перевагу обслуговуванню «в звичний спосіб», нове digital-покоління надає перевагу різноманітним self-service, мобільним додаткам і будь-яким девайсам, що допомагають економити час і отримувати якісний сервіс. Не виключено, що Billa Україна також прийме рішення про встановлення такого роду терміналів. Втім, світ змінюється дуже швидко і світ рітейлу в тому числі. Можливо, вже завтра з’являться нові технології, які зроблять каси самообслуговування неактуальними.

Billa – це велика міжнародна компанія. Чи стикається з дефіцитом кадрів мережа в інших країнах?

– Думаю, що питання HR-напрямку більш-менш однакові для всіх країн. Плинність персоналу, особливо в рітейлі, має місце не тільки в Україні, а й за кордоном. У нас вона посилюється відтоком кадрів з країни, а за кордоном посилюється відтоком робочої сили з роздрібного бізнесу. З’являються нові сфери діяльності й молодь надає їм більшу перевагу. Як зазначалося раніше, рітейл сьогодні не найпривабливіший напрямок бізнесу. Тому в рамках REWE Group ми фокусуємося на різних проектах задля утримання персоналу й зниження плинності та переглядаємо стандарти як в умовах роботи, так і в навчанні та в інших мотиваційних складових.

Одним з наших фокусних напрямків є проект “Flexibility”, який передбачає високу гнучкість компанії як до різновікових кандидатів, в тому числі й до кандидатів з особливими потребами, так і до графіку зайнятості працівників.

Слід зазначити, що Billa Україна тісно співпрацює з Національною Асамблеєю людей з інвалідністю України, відкрита і готова приймати працівників з особливими потребами. Наші центральні супермаркети налічують близько 10% працюючих співробітників, у яких є порушення функцій слуху та мовлення. Беручи до уваги наш принцип «Найголовніше для нас – люди», в цьому році ми організували три групи і провели навчання мові жестів для керівників і наших колег, щоб працівники з особливими потребами краще і легше адаптувалися в колективі й відчували себе більш комфортно. Додатково і наші покупці, у яких є схожі потреби, можуть тепер отримати обслуговування вищого рівня.

– Як змінюється середня плинність персоналу в сфері рітейлу в цілому і в Billa Україна зокрема?

– Безперечно рітейл, особливо продуктовий, все ще є бізнесом з високим показником плинності персоналу. При цьому, Billa Україна за минулий рік вдалося її істотно скоротити. У порівнянні з 2017-м роком ми зменшили плинність персоналу практично на 23%. Такого результату вдалося досягти за рахунок цілого комплексу заходів, в тому числі мотиваційних. Більш того, практично 13% працівників, які покинули компанію з різних причин, в 2019 році повернулися назад і тепер успішно продовжують працювати й розвиватися. Ми докладаємо максимум зусиль, щоб наші працівники відчували свою цінність і знаходили розуміння і повагу з боку компанії.

Про які саме заходи йдe мова?

– Кажуть, що для формування лояльності й залучення наших працівників потрібні великі інвестиції. Але це абсолютно не означає великі бюджети, дуже часто це інвестиції часу і бажання.

Багато наших заходів не вимагали великих бюджетів, при цьому вони дали колосальний ефект і вплив на атмосферу компанії, підвищують залученість працівників і формують комфортну для роботи корпоративну культуру.

Ми впровадили онлайн-конференції працівників з топ-менеджментом: регулярно проводимо “Дні відкритих дверей” і прямі ефіри з генеральним і фінансовим директорами, коли будь-який співробітник компанії може задати питання й отримати відповідь з перших вуст.

Таке живе інтерв’ю дає можливість працівникам бути почутими, відчути свою цінність і значимість. Крім цього, в минулому році ще запустили ініціативу – «Сніданок з новачками». Наші топ-менеджери раз на два місяці проводять сніданки із співробітниками, які пропрацювали в компанії місяць-півтора. Ці зустрічі проходять в неформальній обстановці за кавою з круасанами, під час яких нові працівники діляться своїми враженнями, лайф-хаками, досвідом і пропозиціями щодо поліпшення або оптимізації процесів в Billa Україна. Працівники HR-підрозділу також присутні на цих заходах і отримують багато цікавих ідей, що згодом втілюються в нові проекти та ініціативи.

В цілому, вважаю, що поліпшення комунікації між працівниками офісу і супермаркетів – один з найважливіших факторів, який в тому числі сприяє зниженню плинності кадрів. Саме тому дуже багато наших ініціатив направлено в цю сферу. Ми стали ближче до рядових співробітників, краще розуміємо їхні проблеми і знаходимо шляхи вирішення. А вони, в свою чергу, стають більш залученими і лояльними, оскільки відчувають свою причетність і краще розуміють свій внесок в ефективну реалізацію стратегії Billa Україна.

На завершення інтерв’ю, згадується фраза з книги Говарда Бехара і Джанет Голдстайн «Справа не в каві: корпоративна культура Starbucks»: «Якщо кожен знає, навіщо він тут, а усі разом розуміють, навіщо існує організація, вони прийдуть туди, куди їм потрібно».

Читайте також – 

Кращі HR-практики в рітейлі: мережа магазинів Novus

Про автора
Виктор Нагорский

Deputy Chief Editor Ukrainian Retail Association

Всі статті від автора