Дмитро Коссе: Ревізія рітейл-бізнесу – як аналізувати роботу мережі

Керуючий партнер консалтингової компанії Kocce.net Дмитро Коссе про головні ознаки застою в бізнесі, аналізі роботи персоналу і про те, як подолати хаос у рітейл-компанії.

Аналізувати роботу роздрібної мережі, як і будь-якого бізнесу необхідно постійно: моніторинг і контроль, контроль та моніторинг. Мета бізнесу не тільки встояти, але і вчасно зреагувати на зміни уподобань, зовнішніх факторів, активності конкурентів і т. д. Як це зробити rau.ua розповідав експерт-практик роздрібного ринку і керуючий партнер консалтингової компанії Kocce.net Дмитро Коссе.

Ознаки застою в компанії

У кожного керівника можуть бути особисті маркери. Але є й загальні ознаки:

• стагнація в продажах;
• втрата напрямків для розвитку;
• систематичне невиконання KPI, як на рівні проекту, так і на рівні всього бізнесу.

Почати аналіз «здоров’я» необхідно із конкурента з приблизно таким же асортиментом, та порівняння продажів із квадратного метра. Показники: кількість покупців, середній чек та кількість чеків.

Наприклад, команда йде до свого конкурента в Сільпо (або Епіцентр) і бачить, що є лінійка товарів середній мінус, яка у нас представлена в середній і преміум плюс – значить потрібно оптимізувати асортимент, додавши цю лінійку. Також дивляться товарні залишки у конкурента і розуміють, потрібно збільшувати чи ні. Аналізують середній чек, кількість покупців. Якщо у вас продажі нижче – це вже серйозний натяк.

Також аналізується і операційна робота бізнесу. Важливо зрозуміти, скільки людей за конкретний період прийшли в магазин і скільки з них вийшли без покупок. Ми залучаємо в магазин людей, відвідувачів багато, а продажів немає? – значить все погано з асортиментом, сервісом і т. п. (не потрапляємо в ціну, асортименту не достатньо, продавці – хами, а викладка незручна). Зв’язавши маркетинг і операційку, стане зрозумілий відсоток покупців, що йдуть від вас: якщо більше ніж 20% – це вже погана ознака (виняток – магазини формату преміум, там і 50% – нормальний показник).

Щоб зрозуміти, що саме не так, використовуйте Customer Journey Map – проаналізуйте відчуття клієнта у вашому магазині. Що він бачить, чує, сприймає, відчуває на кожному етапі взаємодії з вами, а що повинен.

Виявлені відмінності між цільовим і фактичним досвідом ЦА сформують список завдань для виконання.

Якщо ми займаємо 10% ринку – у нас величезний потенціал зростання. І першим ділом ми вивчаємо, чи всі люди в місті знають про наш магазин і розуміють, що ми дорогі/ дешеві. Чи всі групи товарів у нас представлені, чи добрий у нас сервіс, чи достатньо продавців?

Якщо ж ваші продажі краще, ніж у конкурентів, а компанія зайняла свою нішу на 100%, значить пора створювати новий продукт, додавати нові сервіси або продавати більш дорогий товар.

Аналізуємо не тільки процеси, а і людей в команді

Програмне забезпечення, CRM, ERP, звіти і т. д. – не допоможуть роздрібному бізнесу, якщо якість управління незадовільна. Бізнес-завдання рітейлера будуються на трьох принципах:

1. Якісний сервіс для клієнтів.
2. Ефективні процеси, спрямовані на результат.
3. Стійка компанія в довгостроковій перспективі.

Головна функція керівника – сформувати команду, яка зможе реалізувати завдання. Націлити на результат, який зможе бути ефективним і досяжним.

Існують різні способи оцінки персоналу. У більшості випадків на підприємствах застосовується атестація персоналу за професійними навичками – знання товару, можливості продажів і т. д. – так звані hard skills. У рідкісних випадках оцінюється сумісність, можливість роботи в команді та інші, так звані soft skills.

У лінійного персоналу важливіше буде навчання та оцінка саме hard skills, а ось керівник повинен більшою мірою володіти soft skills. Такі навички дадуть можливість виконувати і реалізовувати командну роботу, залучати співробітників у процес як формування продукту, так і безпосередньо продажів.

Чек-лист важливо починати з інтерв’ю безпосереднього виконавця в компанії, який максимально детально розповість, що він робить, навіщо і що з цього виходить. Опитувати і вивчати повинен співробітник аналітики. Якщо аналітичного підрозділу немає, то це має бути як мінімум маркетолог.

Перша зона аналізу – це безпосередньо ефективне управління часом і завданнями, в тому числі розстановка пріоритетів. Друга – це ресурс, який потрібно використовувати при виконанні завдання. Третє – проектне управління, формування команди і досягнення результату, управління командою. І, нарешті, четверте – думка учасників процесу про те, що відбувається і з якими труднощами вони зіткнулися.

Відповідальні за аналіз

Ініціатором аналізу і змін повинен бути керуючий мережею. А ось чиїми руками, і якими інструментами буде виконуватися робота – інше питання. Для будь-якого розвитку в структурі або на аутсорсингу повинні бути або бізнес-аналітик (це більш ефективно), або маркетолог, який займається виключно дослідженнями, аналізує ринок.

Краще залучити незалежних експертів. Зрозуміло, що не варто кликати аналітиків, які весь час аналізували ковбасу, а тепер прийшли в DIY. Аудитори повинні розбиратися саме у вашому сегменті, розуміти загальну ситуацію на ринку: скільки торгують конкуренти, як порахувати ринок в конкретному регіоні, його особливості.

Якщо на залучення експертів ззовні ресурсів немає – створіть проектну команду з 2-3 чоловік, яка буде підпорядковуватися виключно керівнику компанії. При правильній системі співробітники зможуть виявити існуючі недоліки (хоча швидше за все аналіз ринку буде поверхневим та з відкритих джерел).

Подолати хаос і вибудувати систему вдасться, коли:

1. Зафіксовані зони відповідальності за збір даних;
2. Визначені форми збору (Excel, бази даних и т.і.);
3. Складено графік по збору інформації від покупців;
4. Призначено час для обговорення та систематизації отриманих даних;
5. За підсумками аудиту компанії команда озвучує існуючі недоліки, приймаються рішення для впровадження позитивних змін в мережі, і вибудовується стратегія досягнення цілей;
6. Кожен департамент отримує рекомендації по поліпшенню від топ-менеджера компанії.

Життя рітейлу після ревізії

Різкі рухи в бізнесі, який генерує грошовий потік – небезпечні і не рекомендуються, хоча іноді виправдані.

Будь-які корективи – це системна і плавна робота, яка передбачає багато дрібних кроків до великої мети.

Визначивши середньострокову мету, необхідно залучити співробітників, підготувати і направити на результат, а лише потім впроваджувати глобальні зміни.

Розділіть KPI показники в кожному періоді часу з точки зору цілей: стратегічних, тактичних і т. д., спираючись на бажані фінансові показники. Наприклад, якщо завдання посилити маркетинг – працюйте над збільшенням бази лояльних покупців.

Розподіліть завдання в залежності від тимчасових витрат на впровадження і фінансових, а насамперед беріться за найменші завдання по вартості і найбільші по віддачі.

Автор: Дмитро Коссе, керуючий партнер консалтингової компанії Kocce.net

Читайте також –

All for sale: які інновації чекають роздрібну торгівлю