«Контрольований вихід»: чому мережа спортивних товарів Athletics залишає ринок

В умовах повномасштабної війни роздрібний ринок продовжує втрачати гравців. Мережа спортивних супермаркетів Athletics оголосила про згортання діяльності. Формальне рішення було прийнято в червні 2025 року. Наразі затвердили план розрахунків з партнерами, врегульовують питання з орендодавцями та намагаються допомогти співробітникам працевлаштуватися в інші компанії. 

Повномасштабна війна радикально змінила правила гри для українського ритейлу, змушуючи навіть сильних гравців ухвалювати непрості рішення. Закриття мережі Athletics стало черговим підтвердженням, що поєднання воєнних ризиків, падіння купівельної спроможності та зростання витрат руйнує навіть відпрацьовані бізнес-моделі. Попри спроби адаптації, компанія ухвалила рішення про контрольований вихід з ринку. В ексклюзивному інтерв’ю для RAU СЕО Athletics Людмила Книш розповіла причини, чому закривають мережу, скільки людей втратять роботу, як намагаються врегулювати питання оренди локацій з орендодавцями та чи є шанс на відродження компанії, можливо, після завершення повномасштабної війни. 

Про рішення закрити мережу

— Мережа спортивних товарів Athletics наразі налічує 29 магазинів у 15 містах України. Коли саме ухвалили рішення закрити мережу? Що стало «останньою краплею»?

— Формальне рішення було прийнято в червні 2025 року після серії засідань ради директорів і стрес-тестів бюджету. Переломним моментом стало поєднання стійкого падіння реальних доходів покупців, подорожчання логістики з військовими ризиками і неможливості узгодити економіку офлайн-формату при поточних орендних ставках і вартості енергії. Ми порівняли три сценарії — «продовжуємо і скорочуємося», «заморожування», «контрольований вихід». З урахуванням фіксованих витрат і зобов’язань перед людьми чесніше і відповідальніше було вибрати третій шлях.

— Які основні причини вплинули на це рішення?

— По-перше, економічні: скорочення платоспроможного попиту, висока інфляція витрат (оренда, енергія, сервіс) і «з’їдена» маржа в імпортних категоріях через курсову волатильність. По-друге, логістичні: подовження плеча поставок через європейські хаби, страхування військових ризиків, перебої на кордонах — це підвищує собівартість і робить поставки менш передбачуваними. У сукупності ці фактори зруйнували юніт-економіку великих форматів.

— До останнього ви намагалися утримати бізнес — які кроки вживали? Чому це не спрацювало?

— Ми скорочували збиткові локації, вели переговори з орендодавцями, змінили асортимент у бік більш доступних лінійок, посилювали e‑commerce і видачу замовлень у магазинах, оптимізували склад і енергоспоживання. Частина заходів дала ефект, але масштабу онлайн-виручки і маржі недостатньо, щоб компенсувати падіння офлайн-трафіку і зростання постійних витрат.

— Ви сказали, що один з варіантів, який розглядали — «заморожування» бізнесу. Чому не обрали його?

— Річ в тому, що «заморожування» — це не нуль: продовжують йти витрати на оренду, охорону, зберігання товарних запасів, а гарантійні та споживчі зобов’язання нікуди не зникають. Також склади, які простоюють і застарілий товар створюють ризик великих втрат у майбутньому. Контрольований вихід з виконанням зобов’язань виявився чеснішим і фінансово відповідальнішим.

— Наскільки валютні коливання та інфляція зіграли свою роль?

— Валютні коливання та зростання цін на логістику й енергію стиснули маржу імпортних товарів, а переносити все зростання на кінцеву ціну без втрати попиту було неможливо. Ми посилювали частку локальних поставок, але цього було недостатньо, щоб переламати тренд.

— Як це — втрачати те, що будувалося роками?

— Це боляче. Але найгірше, що можна зробити, — продовжувати працювати в мінус і накопичувати борги, втягуючи людей і партнерів у ще більшу проблему. Ми вирішили чесно визнати реальність і закритися коректно.

— Можливо, була спроба продати бізнес або залучити партнерів чи інвесторів?

— Так, ми провели кілька раундів переговорів. Інвестори бачать потенціал ринку, але військові ризики, дорогі страховки і невизначені горизонти окупності ускладнюють угоди. Ми не знайшли баланс між справедливою ціною і прийнятними ризиками для сторін.

— Чи відчуваєте ви особисту відповідальність за закриття? Чи це результат зовнішніх обставин? 

— За наслідки зовнішніх факторів ми не відповідаємо, але за прийняті рішення — так. Ми визнаємо, що могли б швидше закрити слабкі точки продажу і раніше змістити акценти на digital. Головне зараз — прозоро виконати зобов’язання і допомогти людям знайти нове місце роботи і рухатися далі.

Про персонал та команду

— Скільки людей втратять роботу у зв’язку із закриттям мережі? Чи вдалося вам забезпечити якісь компенсації або підтримку співробітникам?

— Йдеться про кілька сотень співробітників по всій країні. Ми заздалегідь провели особисті зустрічі, пояснили причини і представили дорожню карту: терміни закриття точок, графік виплат, підтримка при працевлаштуванні. Важливе завдання — дати людям ясність і час спланувати наступний крок.

Також організували консультації щодо резюме та співбесід, домовилися про fast‑track інтерв’ю з партнерами в ритейлі та на маркетплейсах. Наша мета — не просто закрити компанію, а допомогти людям «приземлитися».

— Як ви особисто переживаєте цей момент?

— Це важке рішення, тому що за кожною торговою точкою — команди і клієнти, з якими ми пройшли довгий шлях. Але відповідальність керівника — не обіцяти неможливого, а діяти прозоро і вчасно. Ми концентруємося на коректному завершенні роботи і підтримці людей.

— Чи бачите ви шанс на відродження мережі? Можливо, після закінчення війни?

— Шанс є, але в іншій конфігурації: компактні магазини, сильний онлайн, омніканальна логістика, більш гнучка товарна матриця і сервіс у якості ключа до лояльності.

Про вплив війни

— Як війна вплинула на бізнес: поставки, продажі, попит, логістика?

— Війна зробила поставки дорожчими і непередбачуванішими: страховки, черги на кордонах, перебої з транспортом. Продажі стали більш волатильними і теж непередбачуваними, пік припадає на періоди відносного спокою, потім настають провали. Попит змістився до базових і універсальних товарів, а середній чек став чутливішим до будь-якої зміни цін.

До того ж були пошкодження наших магазинів та інфраструктури, а також часті технологічні перерви: повітряні тривоги, відключення енергії. Це впливало на графіки роботи, трафік та операційні показники. Ми ремонтували, де це було раціонально, і закривали точки, де ризики та збитки були занадто високими.

— Як змінилася поведінка споживачів за час війни?

— Покупці частіше порівнюють ціни в інтернеті, довше експлуатують речі, уважніше ставляться до акцій. Частка промо-продажів зросла, прийняття рішення про покупку займає у покупця більше часу. В цілому, так — домінує прагматичний, «ощадливий» формат поведінки.

Про постачальників та залишки на складах

— Чи вдалося компанії розрахуватися з усіма постачальниками та контрагентами?

— Ми затвердили план розрахунків і комунікуємо його з кожним партнером. У нас немає простроченої заборгованості перед жодним із партнерів.

— Як закриття мережі вплине на ваших локальних постачальників? 

— Ми завчасно попередили партнерів, надали прогноз щодо відвантажень і запропонували альтернативні канали збуту.

— Що буде з товарними залишками на складах і в магазинах?

— Використовуємо комбінований підхід: фінальний розпродаж із прозорими правилами, викуп товару за раніше узгодженими умовами та адресна благодійність через партнерські організації. Наша мета — не «вичавлювати максимум за будь-яку ціну», а закрити запаси цивілізовано.

— Чи залишилися у вас якісь зобов’язання перед банками?

— Ми вели свою діяльність, максимально використовуючи власні кошти, тому боргів перед банками у нас не залишилося.

Про врегулювання питання з орендодавцями

— Як врегулювали питання з орендодавцями щодо розірвання договорів?

— Зазначу, що під час повномасштабного вторгнення частина майданчиків отримала орендні канікули та знижки, але при структурному падінні трафіку цього недостатньо для великоформатної мережі. Ми вдячні тим, хто допоміг, але ринок об’єктивно скоротився.

Наразі підхід точковий: де можливо — домовлялися про зниження штрафів і дострокове розірвання, де умов не було — виконуємо контрактний графік. Частина локацій буде передана ТЦ новим орендарям, частина — на розсуд орендодавця. Ми супроводжуємо процес передачі, щоб закриття пройшло максимально передбачувано для відвідувачів і сусідніх орендарів.

Наша позиція — вихід без конфліктів і з мінімальними витратами для обох сторін.

— Маєте інформацію, хто займе ваші локації?

— Керівництво ТРЦ веде переговори з різними операторами ринку. Це питання краще адресувати їм.

Про відповідальність, репутацію та бренд

— Чи брали ви участь у волонтерських або благодійних ініціативах, у рамках бізнесу під час війни?

— Так. Ми регулярно підтримували проєкти — з Червоним Хрестом та іншими благодійними фондами. Робили це без публічного галасу, щоб допомога не перетворювалася на PR. Звітність передавали адресно партнерам і команді.

І зазначу, що ми три з половиною роки робили все, щоб підтримувати економіку: платили податки, зарплати, підтримували місцеві ініціативи. У якийсь момент продовження в колишньому форматі стало б безвідповідальним — перед людьми і партнерами. Відповідальний вихід без боргів і з виконанням зобов’язань — теж внесок у стійкість системи.

— Що станеться з вашим брендом?

Ми припиняємо комерційну діяльність роздрібної мережі, але зберігаємо права на торговельну марку. Це може дати можливість у майбутньому розглянути перезапуск або ліцензійну модель, якщо ринкові умови покращаться.

— Чи не боїтеся ви негативу в суспільстві?

— Ризики репутації завжди є. Ми знижуємо їх прозорою комунікацією: зрозумілі правила розпродажів, відкриті контакти сервісу, звітуємо про виплати та виконання зобов’язань. Люди цінують передбачуваність і повагу.

Ми хочемо, щоб нас запам’ятали, як команду, яка будувала бізнес чесно, і також чесно його закрила — з повагою до клієнтів, співробітників і партнерів. Це не той фінал, який ми планували, але він гідний поваги до пройденого шляху.

Про e-commerce

— Чи розглядали ви варіант переведення бізнесу повністю в онлайн?

— Так, і онлайн зростав. Але економіка чистого e‑commerce в нашій категорії перебуває під тиском: дорогий останній кілометр, високий відсоток повернень, ціновий тиск з боку маркетплейсів і гравців європейського ринку на території України, які завозили товари кінцевому покупцеві за «пільговими тарифами».

— Що буде з сайтом та інтернет-магазином?

— Сайт ми залишимо як інформаційний хаб: правила гарантій, контакти сервісу, відповіді на поширені запитання. Торгові операції — тільки в рамках фінального розпродажу та зобов’язань, що закриваються, потім — архів.

— Що б ви хотіли сказати своїм клієнтам, партнерам і команді зараз, на цьому етапі?

— Дякуємо всім, хто був з нами ці роки. Ми завершуємо роботу відкрито і юридично коректно: гарантійні зобов’язання і сервіс відпрацьовуємо до обумовлених дат, щодо фінансових зобов’язань публікуємо зрозумілий графік. Команда — наша головна цінність, і ми зробимо все, щоб пошук нового місця роботи був максимально комфортним і швидким.

— Який найголовніший урок ви винесли за час існування бізнесу — особливо в умовах кризи?

— Ліквідність — це кисень, а диверсифікація каналів — страховка. Омніканал і клієнтський сервіс не можуть бути «паралельним проєктом» — це основа моделі.

Ще один урок — швидкість прийняття рішень: зволікати в кризу дорожче, ніж помилятися.