Денис Здоренко, Коло: В цьому році плануємо відкрити ще близько 50 магазинів

Генеральний директор мережі магазинів Коло Денис Здоренко у новому випуску проєкту «У ритмі ритейлу» на YouTube-каналі Deloitte Україна поділився власним баченням трансформації ринку, розповів про виклики, що стоять перед українським ритейлом, та пояснив, чому повна автоматизація й адаптивність є ключовими для успіху. RAU вибрав основне з цього інтерв’ю.

– Денисе, розкажіть, будь ласка, про себе. Якою була ваша перша робота і яких уроків вона вас навчила?

– Моя перша робота не була пов’язана ні з фінансами, ні з управлінням. Я працював слюсарем на заводі. Цей досвід навчив мене, що фізична праця є досить важкою, і це стимулювало до руху в бік інтелектуальної роботи. Мій подальший професійний шлях був зосереджений на фінансах. Я працював у різних аудиторських та консалтингових компаніях, зокрема в Deloitte. З лютого 2024 року я обіймаю посаду генерального директора мережі Коло. До цього працював в BGV Group Management, яка є інвестором мережі. Мережа Коло працює з 2017 року і вважається одним із піонерів формату convenience store в Україні.

– Ви маєте досвід роботи від фізичної праці до фінансів та аудиту. Коли ви усвідомили, що ритейл – це ваша сфера?

– Коли мережа Коло створювалася, я, працюючи в BGV Group Management, відповідав за її фінансовий контроль. Я знав цю компанію з самого початку, і цей формат був для мене дуже цікавим. На той час ринок не був настільки системним та конкурентним, як зараз. Мене надихали успішні світові приклади, що вже працювали, зокрема в Польщі. З самого початку цей проєкт був цікавим, і з часом він стає ще цікавішим.

– Наскільки розповсюджена практика, коли людина з фінансового сектору стає CEO ритейл-компанії?

– Закономірності як такої немає, але це досить поширена практика. Я вважаю, що CEO часто стають інсайдери – люди, які працювали у фінансах, маркетингу, продажах чи юриспруденції. Коли є такий рух всередині компанії, це зазвичай сприяє її розвитку.

– Яку найбільш поширену думку про CEO в ритейлі ви вважаєте помилковою?

– Можливо, помилковою є думка, що CEO знає все, має відповіді на будь-які питання і може швидко надати просту відповідь на складну ситуацію. Так не буває.

– Ви для себе обрали когось зі світових CEO як взірець чи рольову модель?

– Я не створюю собі кумирів. Звичайно, я стежу за розвитком наших бенчмарків, найбільших світових компаній з десятками тисяч магазинів. Я читаю аналітику, щоб розуміти, як вони почуваються, і постійно слідкую за їхніми стратегіями.

– Коли ви за кордоном, на що звертаєте увагу, заходячи в магазини вашого формату?

– Звісно, я звертаю увагу на обладнання, додаткові сервіси, оскільки Європа та Америка пішли набагато далі. Ми наздоганяємо, але важливо враховувати і відмінності в культурі споживання. Я аналізую, які додаткові сервіси вони пропонують, як обслуговують клієнтів. Зараз у тренді самообслуговування, додаткові напої, готова їжа. Це допомагає мені розуміти, куди може рухатися наш ритейл. Я переконаний, що після перемоги ми пришвидшимо цей процес.

– Розкажіть, будь ласка, у чому основна специфіка магазинів біля дому? Які критерії визначають цей формат?

– У нашому розумінні, це магазин “коло вас”. Це магазин біля дому, біля офісу, куди можна швидко спуститися і зробити імпульсивну або необхідну покупку. Це магазин про зручність, де ви витрачаєте мінімум часу, щоб задовольнити свої найнеобхідніші потреби. На відміну від великих супермаркетів, де потрібен список покупок, у таких магазинах все зручно розташовано і легко знайти.

Про ключові показники та впровадження інновацій

– Якими ключовими цифрами ви могли б поділитися щодо мережі Коло?

– Минулого року наш оборот склав близько 3 млрд грн, а цьогоріч ми плануємо досягти 3,7 млрд грн. Наразі у нас 247 магазинів, і ми плануємо відкрити ще близько 50 нових торгових точок протягом цього року.

В компанії працює майже 1000 співробітників. Ми активно розвиваємося, попри виклики, які постали перед нами з 2017 року, коли ми відкрилися. Наша мережа представлена в Києві, Київській області та Одеському регіоні.

– Як вам вдається синхронізувати діяльність різних департаментів, особливо в контексті, що магазин біля дому – це невелике приміщення з мінімальною кількістю персоналу?

– У нас працюють вже давно придумані системи, такі як автоматичне замовлення, WMS та TMS. Проте, нещодавно ми провели аудит наших ланцюгів постачання і вирішили впровадити S&OP-процес (Sales and Operations Planning). Це наскрізний процес операційного планування, який поєднує комерцію, закупівлі та логістику. Для цього ми обрали спеціалізоване програмне забезпечення зі штучним інтелектом. Це допомагає зменшити out-of-stock (відсутність товару на полиці) та overstock (надлишок товару). Ми каскадуємо KPI з верхнього рівня, використовуючи показник GMROI (gross margin return on inventory investment), до нижчих рівнів у кожному департаменті. Цей процес є нашим стратегічним проєктом, і ми впевнено рухаємося до його успішного завершення. Особливість нашого формату – відсутність складських приміщень у магазинах, тому кожен квадратний метр полиці є надзвичайно цінним.

– Які компанії ви вважаєте бенчмарками для себе?

– Я орієнтуюся на міжнародні компанії, такі як 7-Eleven, найбільша мережа у форматі convenience store, а також на польську мережу Żabka, яка налічує понад 11 000 магазинів. 

Про виклики, тренди та майбутнє

– Мережа Коло, що відкрилась у 2027 році, розпочала свій шлях в період викликів: спочатку пандемія COVID-19, потім повномасштабне вторгнення. Які основні виклики ви бачите зараз і як на них реагуєте?

– Питання персоналу є найважливішим викликом. Ми реагуємо на це, впроваджуючи різні програми навчання та мотивації. Ми почали залучати молодих співробітників ще навесні минулого року. Ця ініціатива отримала позитивний відгук, оскільки це дає молоді можливість отримати перший досвід та заробити. Також ми перебудовуємо процеси у розподільчому центрі, щоб спростити важку фізичну працю і залучати більше жінок. Ми навіть плануємо протестувати екзоскелети, щоб зменшити ризик травм для співробітників.

Крім того, ми перебудовуємо організаційну структуру в магазинах, щоб зменшити кількість необхідного персоналу. Ми тестуємо каси самообслуговування та електронні цінники. Рішення для кас самообслуговування ми вже обрали і будемо масштабувати. Вони не замінюють персонал, а допомагають нашому працівнику ефективніше обслуговувати клієнтів. Електронні цінники, хоч і дуже зручні та ефективні, поки що є економічно невиправданими. Вони дозволяють одномоментно змінювати ціни в системі, усуваючи необхідність фізичного друку та заміни цінників, що запобігає ситуаціям з різницею цін на полиці та на касі.

– Які світові тренди ви розглядаєте для себе? Яким буде магазин біля дому через 3-5 років?

– Ключовим моментом є не набір сервісів, а швидкість адаптації до потреб конкретної локації. Майбутнє за ритейлерами, які зможуть дуже швидко змінювати асортимент та додавати сервіси, керуючись автоматизованими системами. Це дозволить реагувати на вірусні тренди, що швидко поширюються в соціальних мережах, як, наприклад, “волохатий” шоколад чи товари від популярних ютуберів. Швидка адаптивність на основі автоматизації – це те, що визначить успіх у майбутньому.

– Якою ви бачите мережу Коло через п’ять років, з огляду на кількість магазинів та регіони?

– Наша початкова ціль була 3500 магазинів, але з об’єктивних причин ми скоригували ці плани. У найближчі три роки ми прагнемо мати 600 магазинів. Ми зосереджені на активному розвитку в наших поточних регіонах – Києві та Одесі, але також розглядаємо можливість виходу на нові ринки.

– Що, на вашу думку, зараз є недооціненим в українському ритейлі, але стане обов’язковим у найближчі 3-5 років?

– Ми про це вже трохи говорили. Це повна автоматизація. Зараз ще є процеси, які працюють напівавтоматично, але з розвитком штучного інтелекту це має бути повна автоматизація, а людина буде задавати тон у стратегічних питаннях. Ну й адаптивність в усьому: в асортименті, сервісах, форматі, товарі та швидких змінах.