Віктор Карачун, АТБ: Про доходи, конфлікт з Coca-Cola та ієрархію партнерів

Прозорість та масштаби АТБ

Віктор Карачун підкреслив безпрецедентну прозорість АТБ, яка підтверджується регулярними міжнародними аудитами та відсутністю будь-яких кредитних зобов’язань. Річний оборот у $6 млрд став можливим завдяки розгалуженій мережі, яка станом на початок 2025 року налічувала 1257 магазинів по всій Україні. До складу корпорації також входять потужні виробничі активи – м’ясокомбінат Фаворит та кондитерська фабрика Квітень, а ефективну логістику забезпечують власні розподільчі центри. За словами Карачуна, протягом 2024 року магазини АТБ прийняли близько мільярда покупців, що свідчить про неймовірну довіру та популярність мережі серед українців.

Попри військові дії та економічні складнощі, АТБ продовжує демонструвати виняткові темпи зростання. Торік було відкрито 47 нових магазинів та проведено реконструкцію 11 наявних, із середніми інвестиціями в кожен об’єкт у розмірі $2,5 млн (включаючи вартість землі, будівництво, обладнання та ремонт площею 1400 кв. м). Амбітні плани на 2025 рік включають придбання сотні та відкриття вісімдесяти нових торгових точок, що підкреслює впевненість компанії у власному майбутньому та потенціалі українського ринку.

Інвестиційна привабливість та оцінка вартості

Віктор Карачун підтвердив інформацію про серйозний інтерес з боку польських інвесторів, які у 2020 році пропонували за операційну компанію АТБ $4,5 млрд, не включаючи нерухомість. Проте, за словами співзасновника АТБ, угода так і не відбулася через невідповідність запропонованої ціни, яку в компанії вважають значно нижчою за реальну вартість активів, хоча офіційна оцінка й не проводилася.

Наразі АТБ не ініціює пошук нових покупців. Потенційним інвестором може виступити лише велика західна компанія. Але поки триває війна іноземні інвестори не ризикуватимуть. Карачун підкреслив, що, хоча будь-який бізнес потенційно може бути проданий, АТБ не має наміру недооцінювати власні досягнення та лідерські позиції на українському ринку цивілізованого ритейлу, де компанія контролює близько 40%.

Секрет прибутковості дискаунтера: мінімізація витрат як ключовий фактор

Попри загальноприйняте уявлення про низьку маржинальність дискаунтерів, EBITDA АТБ наразі становить близько 12%, що є вражаючим показником, який значно перевищує середні значення в ЄС (де 4% вважається хорошим результатом). Віктор Карачун пояснив цей феномен безкомпромісною політикою мінімізації витрат, яка пронизує всі бізнес-процеси компанії.

Він навів конкретні приклади оптимізації, починаючи з логістики, де стратегічне розташування розподільчих центрів у радіусі не більше 250 км від магазинів дозволяє значно скоротити транспортні витрати та уникнути необхідності у другому водії на рейсі. Ще одним ключовим елементом є автоматизація процесів, починаючи від автоматичної системи замовлень товарів у магазинах і закінчуючи оптимізацією роботи складських комплектувальників за рахунок уніфікації пластикової тари для овочів.

Конфлікт з Coca-Cola

Одним із найбільш показових прикладів жорсткої, але клієнтоорієнтованої політики АТБ стала історія конфлікту з Coca-Cola у 2022 році. Віктор Карачун відверто розповів про те, що причиною тимчасового припинення продажу продукції всесвітньо відомого бренду стало прагнення АТБ, як одного з найбільших покупців, мати можливість пропонувати своїм клієнтам нижчу ціну, ніж у конкурентів. Однак політика Coca-Cola передбачала єдину ціну на полицях усіх магазинів в Україні, що категорично не влаштовувало керівництво АТБ.

Після піврічних переговорів компроміс було знайдено у вигляді ексклюзивної 2,2-літрової пляшки Coca-Cola, яка на 10% більша за стандартну дволітрову та продається лише в мережі АТБ за ту саму ціну, ща стандартні пляшки в інших мережах.

Принципи співпраці з постачальниками: жорсткість та своєчасна оплата

АТБ має репутацію мережі з жорсткими умовами договорів для постачальників. Віктор Карачун не заперечує цього, але підкреслює, що така політика є запорукою ефективності та дозволяє пропонувати клієнтам низькі ціни. Водночас він наголошує на беззаперечній перевазі співпраці з АТБ – гарантованій та своєчасній оплаті за поставлений товар. Впроваджена 20 років тому автоматизована система платежів виключає людський фактор та забезпечує стабільність розрахунків з партнерами.

Технологічна перевага: мінімізація людського фактора та оптимізація процесів

АТБ активно інвестує в технології, спрямовані на мінімізацію людського фактора та оптимізацію всіх бізнес-процесів. Автоматична система замовлень товарів дозволяє уникнути помилок та скоротити час на поповнення полиць. Уніфікація тари для овочів на 20% прискорила роботу складських працівників. Ще одним інноваційним проєктом є встановлення сонячних панелей на дахах магазинів, що не лише забезпечує значну економію на електроенергії (до 1,5 млн грн на один магазин на рік), але й підвищує енергетичну безпеку мережі. Загальна потужність встановлених панелей сягає 20 МВт, а завершення першого етапу заплановано на квітень. Очікуваний термін окупності інвестицій становить близько трьох років.

Диверсифікація бізнесу та корпоративне управління

Розглядаючи структуру корпорації АТБ, яка включає АТБ-маркет, м’ясну фабрику Фаворит плюс та кондитерську фабрику Квітень, а також логістичні компанії Юніон-логістик, Транс-логістик і Ритейл девелопмент, Віктор Карачун пояснив, що всі вони є інтегрованими підрозділами корпорації. Раніше централізоване управління всіма службами призводило до приховування внутрішніх проблем. Розділення на окремі підприємства зі встановленням чітких комерційних відносин дозволило підвищити прозорість та запровадити ефективну систему контролю за витратами та якістю роботи кожного підрозділу.

Щодо відносин з контролюючими органами, Карачун наголосив на відсутності неформальних платежів, розглядаючи санепідемстанцію та пожежну службу як партнерів, які допомагають підтримувати високі стандарти роботи магазинів. Компанія інвестує значні кошти в чистоту та пожежну безпеку, а виявлені недоліки розглядаються як наслідок неефективного управління на місцях.

Описуючи зміни в корпоративному управлінні, він розповів про переформатування ради директорів, до складу якої тепер входять три представники від кожного з акціонерів. Їм надано широкі повноваження для оперативного управління, за винятком стратегічних рішень щодо розвитку та бюджетування. Зменшення кількості членів ради з п’яти до трьох (Олександр Токар, Дмитро Євтєєв, Борис Марков) є відповіддю на виклики часу, що вимагають швидкого реагування на ринкові зміни, незалежно від особистої присутності акціонерів.