Генератор ідей: історія співвласника Comfy Станіслава Роніса

Як майбутній співвласник однієї з найефективніших українських мереж з продажу техніки та електроніки починав свій бізнес у підземному переході, що допомогло бути на крок попереду від конкурентів та чому чесний бізнес робити вигідніше.

Засновник та виконавчий директор Torwell Group, президент та співвласник мережі магазинів Comfy Станіслав Роніс ще з початку 2010-х є постійним учасником різноманітних рейтингів найбагатших та найвпливовіших українських бізнесменів. Його мета –-забезпечити стійкість компанії на ринку за рахунок постійного розвитку, щоб мати прибуток навіть у кризові часи. Він принципово розвивав свій бізнес майже без залучення кредитних коштів, а одна із головних рис бізнесмена – постійно навчатися та перетворювати нові знання на масштабні проекти. RAU пропонує ознайомитися з основними фактами розвитку бізнесів за безпосередньої участі Станіслава Роніса.

Підприємець в переході

Станіслав Роніс народився 22 липня 1964 року в місті Дніпропетровськ (зараз Дніпро). Навчався в Дніпропетровському державному університеті (нині Дніпровський національний університет імені Олеся Гончара), де в 1988 році здобув фах по спеціальності “Гідрогеологія та інженерна геологія”. Але працювати за фахом у період перебудови молодий геолог не став. Натомість вирішив зайнятися щойно дозволеним у Радянському Союзі підприємництвом. Так само, як і його майбутній конкурент, засновник мережі Фокстрот Валерій Маковецький. Зокрема, Станіслав Роніс організував перший у своєму місті відеосалон. Згодом він торгував біжутерією та наручними годинниками в знаменитому на початку 90‑х підземному переході поруч із залізничним вокзалом. $1000 на нову справу Станіслав Роніс отримав, продавши найдорожче, що в нього було – відеомагнітофон. Згодом бізнес Роніса став розростатися, з’явилися партнери. Разом із ними підприємець став власником десятка торгових точок у восьми підземних переходах міста.

Вихід на поверхню

Як пізніше згадував бізнесмен, перехід компанії на інший рівень прийшов із розумінням того, що потрібні були гроші, незалежність. «Важко жити в цій країні, дозволити собі сім’ю та дітей, і не захищати їх економічно. Перші імпульси були найбанальнішими», – пояснював своє бажання заробити Станіслав Роніс. В 1995 році було започатковано новий напрямок торгівлі та створено компанію “Акустика”, яка займалася оптовою торгівлею електронікою та побутовою технікою. Це був початок епохи проникнення на український ринок імпортної техніки. Вже в 1997 році Роніс відкрив перші магазини на центральному проспекті Дніпра (тоді ще Карла Маркса, а нині – Дмитра Яворницького). Так торгівля ювелірними виробами, годинниками та побутовою технікою вийшла «на поверхню». В кризу 1998 року його бізнес увійшов з першим мільйоном гривень та шістьма магазинчиками в три відділи, а вже наступного 1999 року Роніс потроїв свій капітал. “Є страшна спокуса заробити зараз і якнайбільше, – казав бізнесмен. – Але спроба дивитися вперед все ж таки сприяє стійкості компанії”. Стійкість компанії, її стабільна конкурентність, спроба постійно думати наперед про те, як все буде та що потрібно клієнтам, на думку бізнесмена, важливіші за миттєвий прибуток.

Перші кроки до системного ритейлу

Тому Станіслав Роніс вирішив подолати новий рубіж та перейти до формату супермаркету електроніки. Бізнесмен задумав об’єднати локальних ритейлерів у єдину національну мережу супермаркетів. В 1998 році Роніс домовився з власниками мережі Dомотехніка (Сергієм Закревським та Сергієм Розановим) щодо спільного розвитку цих магазинів на сході України. В якості франчайзі виступила холдингова компанія Акустика. До того часу торгові точки її ровесника – колективного підприємства «Домотехніка» – були представлені на заході України, в Криму та Києві. «Так з київсько-дніпропетровської мережі ми перетворилися на національну», – розповідав бізнесмен.

У 2005 році Роніс запропонував власникам Dомотехніка створити єдину компанію. Але через розбіжності у позиціях їм не судилося злитися в одну структуру. Як повідомляли ЗМІ, Станіслава Роніса не влаштувало, що йому запропонували лише міноритарну частку. І тоді він наважився створити роздрібну мережу під власним брендом.

До речі, в компанії Домотехніка Станіслав Роніс знайшов не тільки основний напрямок для свого бізнесу але й свою другу половинку. Його дружина Оксана Кваснєвська працювала в Домотехніка товарознавцем, а після одруження створила в Дніпрі свою ресторанну мережу з шести закладів Confetti, перші два –завдяки інвестиціям чоловіка.

Майже комфортний старт

Після того як партнери не змогли домовитися про об’єднання мережі в одну юрособу, їх шляхи розійшлися. В квітні 2006 року колективне підприємство було реорганізовано в ТОВ “Мережа супермаркетів електроніки “Домотехніка”. За дивним збігом обставин тоді ж згорів автомобіль Станіслава Роніса Lexus GX 470, якраз на стоянці перед одним із нових магазинів Comfy. Бо перед тим – 24 грудня 2005 року – в Кривому Розі на проспекті 200-річчя Кривого Рогу, 12 А, відкрився перший магазин під вивіскою Comfy. Вже з 2006 року частина мережі магазинів Dомотехніка, що належала компанії Акустика, отримала новий бренд – Comfy. Це був не лише ребрендинг, а й зміна торгових технологій, концепції, формату торгівлі.

Той час був дуже вдалим для розвитку, і особливо це стосується роздрібної торгівлі – через дефіцит сучасних форматів в Україні всі напрямки організованого ритейлу зростали неймовірними темпами (ринок електроніки – від 20% до 40% на рік). Гендиректором Comfy став тодішній керівник проєкту роздрібної мережі компанії Акустика Геннадій Вербиленко, екс-гендиректор Unitrade Group. Станіслав Роніс поставив за мету побудувати національну мережу з високим рівнем сервісу. За приклад взяли найбільшу мережу побутової електроніки на ринку США та Канади та найкращу за рівнем сервісу – Best Buy.

Активна експансія

Станом на початок 2007 року в мережі Comfy було вже 26 магазинів в 13 містах Дніпропетровської, Запорізької, Черкаської, Кіровоградської, Полтавської та Миколаївської областей. Тоді ж Comfy почала співпрацювати з донецькою торговельною мережею Быттехника, яка нараховувала в 2007 році 29 магазинів в 17 містах та була лідером Донецького та Луганського регіонів, а також була представлена в Криму. Невдовзі після початку співпраці Быттехника подала ініціативу про злиття двох мереж, а вже у липні про це було заявлено офіційно.

Власниця мережі Быттехника Світлана Гуцул, за її виразом, зробила ставку на «унікально влаштовані» мізки Роніса, який завжди спочатку думає, що треба зробити, а вже потім – як. Тобто не має ніяких обмежень. Результатом злиття стала поява на ринку об’єднаної компанії з оборотом $340 млн, що дозволило їй увійти до трійки лідерів (після Фокстрот та Eldorado, який тоді ще писався як Ельдорадо), а також обійти Dомотехніка з її трьома десятками торгових точок. В новій мережі, яка зберегла назву Comfy (за дослідженнями це було вже досить пізнаване ім’я) Станіслав Роніс отримав частку в 70%, а Світлана Гуцул – 30%. Генеральним директором ТОВ «Віст-сервіс» (Дніпропетровськ), яке займалося розвитком Comfy, теж лишився Геннадій Вербиленко.

Розвиток через кризу

Після зміцнення позицій на сході та півдні країни мережа Comfy, за словами Геннадія Вербиленко, планувала надалі розвиватись по всій території України та збільшити свою частку з 12% до 20% ринку. Зокрема, на відкриття нових магазинів, у технології, розвиток персоналу та сервіс планувалося в 2008 році залучити $40 млн.

Проте світова економічна криза 2008-09 років внесла свої корективи в ці плани та докорінно змінила ландшафт ринку ритейлу в даному сегменті. Формат супермаркетів техніки був досить різним, в основному – від 1500 кв. м до 3000 кв. м, що було досить типовим для тих часів. Асортимент лише розширювався, прибутки ритейлерів зростали, тому багато гравців не особливо задумувалися над оптимізацією витрат. В результаті під час кризи компанії були змушені скоротити темпи розвитку або навіть піти з ринку. Як згадував потім сам Роніс, через обвал гривні та тягар курсових ризиків з 18 ритейлерів на ринку лишилося п’ять. Зокрема, в 2009-му перевантажена боргами Dомотехніка оголосила про банкрутство.

Водночас мережа Comfy станом на кінець 2007 року мала відносно невелике кредитне навантаження (кредитна заборгованість Віст-Сервіс становила приблизно 30 млн грн при продажах в 2007 році на рівні 650 млн грн), тож використала роки кризи як можливість для зростання та захоплення значної частки ринку – приріст кількості магазинів протягом 2008-09 років становив 65%. Ритейлер активно закривав збиткові та не підходящі під обраний компанією формат магазини та відкривав замість них нові. Так у 2009-му було закрито 23 точки та відкрито 21 магазин. Зокрема, перший магазин в столиці в ТЦ Альта Центр (нині на його місці ТЦ Епіцентр на проспекті Степана Бандери). Погасивши всі кредити в 2009-му, компанія надалі розвивала мережу за власні кошти.

Робота над помилками

Щоб мережа була ефективною та легко керованою – потрібно було створити єдиний формат магазину. Для цього ще в 2008 році було залучено цілий загін іноземних експертів на чолі з Пітером Герфі, у якого на рахунку були проєкти в ритейлі по всьому світу. Він став стратегічним консультантом Comfy, продовжуючи займати посаду голови ради директорів російської мережі М-Видео, яка згодом називалася серед можливих покупців третини компанії Comfy.

Український топ-менеджмент у процесі допомагав та навчався світовим практикам. Змінилося багато що: формат, концепція, торгові технології, підхід до продажу, асортимент. Площа магазинів зменшилася з 2500 до 2000 кв. м, з’явилися game-зона, coffee-зона, розширилися зони побутової техніки першої потреби. Серед понад 10 000 найменувань у продаж увійшли ексклюзивні моделі побутової техніки, електроніки та аксесуарів. Завдяки новим технологіям та єдиному формату збільшилася швидкість продажів, скоротилися витрати на управління асортиментом та підготовку персоналу. Наприклад, в 2009-му почав працювати портал дистанційного навчання.

В той же час сам Станіслав Роніс теж активно навчався (бізнесмен згадував, що декілька разів був виведений охороною супермаркетів у Німеччині та Польщі за фотографування розташування товару на полицях), а також залучав до стратегічного планування західні консалтингові компанії. Він також здобув економічну освіту в Дніпровському національному університеті, пройшов програму «Корпоративний директор» у Міжнародному інституті бізнесу, курс «Управління зовнішньоекономічної діяльності» в Центрі економічної освіти.

Але спроба відійти від операційного управляння на два роки виявилася невдалою. За словами Роніса, він хотів аби компанія стала більш незалежною. Однак замість зростання голова Ради директорів Comfy побачив падіння показників. «Через два роки я знову повернувся до активного управління, і компанія знову підвелася», – пояснював бізнесмен. Наймані менеджери не змогли “включити”, мотивувати людей. Вони начебто говорили правильні речі, вони мали чудову стратегію, але компанія «не летіла». «Найефективніші топ-менеджери в українському ритейлі – це власники», – заявляв Станіслав Роніс.

Підвищення ефективності бізнесу

Кількість магазинів Comfy протягом 2010-13 років була відносно стабільною: 76 супермаркетів на кінець 2010 року, 82 супермаркети – на кінець 2013-го. Це суттєво відрізнялося від докризових планів розширити мережу на 27 супермаркетів в 2010 році (до 86-ти) та ще 25 магазинів в 2011-му. Але при цьому мережа не втрачала ефективності, і була кращою за виторгом з 1 кв. м торгівельної площі ($560 в 2010 році), а також з точки зору швидкості обороту товарних запасів. Так, в 2013 році товар в магазинах Comfy розпродавався за 60 днів – вдвічі швидше за середній показник по країні. Незважаючи на суттєву меншу кількість магазинів, в 2013 році частка Comfy серед трійки провідних ритейлерів сегменту електроніки в Україні становила, за різними даними, від 27% до 31%.

Важливу роль у трансформації бізнесу в посткризовий період відіграло рішення Роніса в 2010 році перейти на роботу «в білу», відмовившись від «сірих» схем поставки товару. У цьому ж році він створив ТОВ «Комфі трейд», через який і здійснює управління мережею магазинів. Своє рішення Станіслав Роніс пояснював просто: так бізнес може стати ефективнішим, продуктивнішим, більш орієнтованим на клієнта і, відповідно, заробляти більше. Бо «схемний» бізнес відбирає надто багато ресурсів та сил – більше 60% від такого заробітку та часу йдуть на забезпечення працездатності такого бізнесу (постійні хабарі, подвійна бухгалтерія та крадіжки персоналу, які легко замаскувати при такій системі). Comfy вдалося заручитися підтримкою двох інших великих гравців (Eldorado та Фокстрот), а також Samsung та LG. Залишалося переконати імпортерів. «Війна тривала два роки, але ми змінили цей ринок», – казав у 2015-му Станіслав Роніс.

Нова трансформація і нова криза

Після переходу на прозоре ведення бізнесу оплата праці стала головною статтею витрат, тому в компанії ввели облік продажу не з квадратного метра, а з магазину. Станом на 2013 рік середній показник виручки з однієї точки складав $800 000 щомісячно. Оренда вартувала 5% від цієї суми, а видатки на персонал – 8%. Тому особливу увагу почали приділяти навчанню та підвищенню кваліфікації співробітників. В 2011 році компанія почала проводити незалежний фінансовий аудит від Deloitte та провела повну реструктуризацію групи Comfy. В 2012-му розпочалася підготовка до мультиканальних продажів, а в 2013 році компанія запустила новий інтернет-магазин Comfy.ua. Нові технології змінювали звички людей, моделі поведінки та розширювали можливості для бізнесу.

Загалом в трансформацію логістики, IT, переобладнання магазинів в рамках ребрендингу та оптимізацію експлуатаційних витрат було вкладено близько $10 млн. Ще одне важливе нововведення, яке вплинуло на збільшення виручки – встановлення однакових цін як в онлайн так і у офлайн-каналі. Привабливі ціни пропонували за рахунок розширення віртуальної полиці, в першу чергу за рахунок великогабаритної техніки, та скорочення торгівельної площі існуючих магазинів.

Надалі в 2014 році планувалося розвивати різні формати, залишивши кілька великих флагманських гіпермаркетів електроніки колишніх розмірів – близько 2000 кв. м, а інші торгові точки мали бути оптимізовані до розмірів менше 1500 кв. м. Водночас до кінця 2014 року мережа планувала додати ще 10 нових точок та вийти на показник у більш ніж 90 магазинів в 40 містах України. Розуміючи більшу ефективність у порівнянні з конкурентами, наприкінці 2013 року власники та менеджмент Comfy планували повернутись до зростання й наростити мережу в 2015 році до 125 супермаркетів техніки. Але їм на заваді стала нова криза, спричинена анексією Криму та початком війни на Донбасі.

Перші воєнні втрати

У 2014 році статки Роніса, за оцінками інвестиційної компанії Dragon Capital (яка свого часу допомагала при злитті Comfy та Быттехника) становили вже $58 млн. Але того ж року бренду довелося залишити окупований Крим і закрити магазини у воюючому Донбасі. Comfy втратив 5 магазинів в АРК та ще 15 – у Донецькій та Луганській областях. Фактично мережа скоротилась на чверть. До того ж суттєва девальвація гривні в 2014-15 роках та падіння купівельної спроможності українського населення значно вплинули на доходи компанії. Оскільки до 95% в сфері електронної техніки – це імпорт.

Попри те, що мережа до кінця 2015 року змогла відкрити 17 нових магазинів (разом 74 точки), її виторг скоротився до 5,3 млрд грн. Ринок у кількісному виразі скоротився на третину. На додачу компанія втратила в 2015 році 350 млн грн на рахунках збанкрутілого Дельта Банку. «Це був лідер споживчого кредитування в Україні. Не працювати з ним ми не могли», – пізніше згадував Станіслав Роніс. В розділі майна банку компанія не приймала участі. Тоді ж вперше Роніс офіційно повідомив про розчарування перебігом подій після Революції гідності й рішення інвестувати за кордоном. «Зараз у нас головний бізнес не в Україні», – коротко резюмував бізнесмен. А на пропозицію очолити податкову службу України відмовився з міркувань даремно «не витрачати життєві сили».

Аби підлаштуватися під новий споживчий попит та зростаючу конкуренцію від онлайн-гравців, Comfy серед трьох форматів (на 500 кв. м, 1000 кв. м та 1500 кв. м) зробив ставку на найменший. В 2016-17 роках Comfy суттєво оновила мережу й тепер її основою були супермаркети площею близько 500 кв. м, а більші за площею флагмани були тільки у великих ТЦ зі значним трафіком.

Пізніше мережа почала виводити на ринок магазини ще меншого формату – 300 кв м, які здебільшого відкривалися у відносно невеликих містах, а також (вже в 2020-21 роках, за аналогією з Rozetka) відкривались точки видачі інтернет-замовлень (Comfy-точка). Як і раніше компанія постійно покращувала свою ефективність роботи. Маючи стабільну кількість торгових точок на рівні 80-90 магазинів протягом 2017-20 років та суттєве скорочення їх торгівельної площі, загальний виторг Comfy збільшився з 6 млрд грн в 2016 році до 16 млрд грн в 2020-му «ковідному» році.

Другий вихід з-за штурвалу

В цей період Станіслав Роніс вдруге вирішує відійти від операційного управління. Як пізніше пояснював власник Comfy, з одного боку далася взнаки втома. А з іншого – йому стало важко як власнику контролювати самого себе на посаді генерального директора. «Яких би ти не припускався помилок, ти знаходиш цьому пояснення, – каже Роніс. – Досяг чи не досяг того, що ти планував, – все одно молодець». До того ж, за його словами, життя ставало дедалі більш цифровим і починали працювати ті інструменти, на яких він розумівся гірше. Тому в 2017 році Генадій Вербиленко, який займав посаду генерального директора Comfy з жовтня 2005 року, зайняв посаду голови наглядової ради компанії. Новим гендиректором мережі став його заступник – Ігор Хижняк, який починав кар’єру в компанії з посади директора з розвитку в 2007 році.

Міжнародний девелопер

Полишивши керуючу команду українського ритейлера, Станіслав Роніс продовжив будувати міжнародний холдинг, у складі якого, окрім Comfy, нерухомість на Кіпрі, в Іспанії та Польщі. Головна ідея бізнесмена – диверсифікувати ризики для свого бізнесу та знайти можливості для синергії різних частин своєї компанії. За попереднім планом, 25% мали складати українські активи, а решта – закордонні компанії. Станом на кінець 2021 року, за його словами, їхні частки приблизно рівні. Тодішні статки самого бізнесмена Forbes оцінив у $140 млн.

Перші кроки за кордоном Роніс зробив іще в 2014-му, почавши створювати в Польщі мережу ритейл-парків. Тільки в 2024 році його компанія Newgate Investment (належить Станіславу Ронісу через кіпрську Torwell Group) придбала чотири нові ритейл-парки загальною вартістю 80 млн євро – повідомило польське видання Puls Biznesu. Загальна площа його 33 ритейл-парків у Польщі близько 150 000 кв. м, де кожен об’єкт складається щонайменше з пʼяти магазинів. Рівень вакантності близький до нуля. Магазини для розміщення підбирають так, щоби вони пропонували продукт, актуальний щодня. «Ми не пускаємо до себе тих, хто пропонує продукт, який потрібен людині раз на три місяці, раз на півроку або рік», – розповідав раніше бізнесмен. Торгові парки називаються по-різному, проте будуть перебрендовані під назвою Comfy Park. Поки що таку назву має лише один ритейл-парк – у Мальборку.

В Іспанії у Роніса був невеликий проєкт у житловій нерухомості. А на Кіпрі в місті Пафос знаходиться комплекс апартаментів та таунхаусів класу люкс – Elysia Park. За словами Роніса, проєкт вийшов на ефективність та готовий до тиражування як на території Кіпру, так і за його межами. «В управлінні у Newgate Investment активи на загальну суму близько $300 млн», – розповів Роніс Forbes Ukraine. За найближчі чотири роки він планує збільшити вартість свого портфелю нерухомості до $400 млн. Наразі частка польської комерційної нерухомості у структурі активів Torwell Group складає 53%, а частка Comfy – 22%, свідчать дані на сайті компанії.

У 2023 році Torwell Group (створена 2016 року) відійшла від залучення в операційну роботу бізнесів і трансформувалася в інвестиційний керівний офіс, повністю відданий розвитку та ііноваціям. Torwell має завдання подвоїти інвестицію у польський бізнес за два роки. Роніс припускає різні рішення задля розвитку (створення СП чи залучення коштів інвестфондів), головне, щоб управління інвестиціями та об’єктами залишалося за компанією.

Незламний Comfy

Українські активи Роніса, попри втрати від повномасштабне вторгнення, теж продовжують активно розвиватися. Так, у 2021 році мережа Comfy розширила мережу з 86 до 91, її виторг зріс з 16 млрд грн до 20 млрд грн. Мережа буда присутня в 53 українських містах. В лютому 2022 року магазини Comfy було зачинено, але вже за декілька днів мережа почала частково відновлювати свою роботу і вже в травні працювало 79 магазинів Comfy. Центральний офіс лишився у Дніпрі, а центральний склад перенесли з Київщини до Львова. Втрата майже 17% мережі не завадила Comfy вийти на прибутковість уже в першому півріччі 2022 року. Виторг Comfy в 2022 році зменшився на 16% – до 16,6 млрд грн. При цьому кредитів в балансі компанії станом на кінець 2021 та 2022 років не було.

В 2023 році ритейлер відкрив 21 новий магазин, збільшивши загальну кількість до 102, причому 14 точок Comfy з’явилися на місці закритих Eldorado. У 2024-му Comfy вдалося «забрати» майже половину клієнтів цього ритейлера. Зараз Comfy продає 25% техніки та гаджетів в Україні і має 110 торгових точок. Свої успіхи Роніс пояснював злагодженою роботою команди та вірно вибраним напрямком руху: «Важливо вибрати правильні пріоритети компанії. Дуже неприємно впевнено та енергійно йти в глухий кут. А саме туди ви й приведете людей, якщо оберете хибний напрямок».