Іван Чивкін, Антошка: Як перевершити конкурентів та досягати високих цілей

Директор з операцій та розвитку мережі магазинів Антошка Іван Чивкін у своєму telegram-каналі Miratem розповів про те, як перевершити інших гравців на ринку і зробити так, щоб клієнти не пішли до конкурентів, а також про етичні та неетичні способи боротьби з конкурентами. RAU публікує головні думки експерта.

Про конкуренцію

Є різні варіанти роботи з конкурентами: хтось встає на тропу «війни» з ними, а хтось вчиться співіснувати разом, знаходити компроміси та налагоджувати партнерські відносини. Здебільшого, я за здорову конкуренцію, але іноді не проти більш активних та цікавих дій.

Загалом мені подобається, коли присутня конкуренція у бізнесі, на кар’єрному шляху та в особистому розвитку.

За конкурентами в офлайн я намагаюсь спостерігати один-два рази на місяць, а в онлайні майже щодня.

В Україні є велика кількість компаній у будь-якій сфері, тому це призводить до великої конкуренції. Зараз складно знайти вільну нішу і не менш складно вийти на перше місце там, де є велика конкуренція. Але я впевнений, що можна досягти значних успіхів та процвітання для своєї компанії, не порушуючи встановлених правил «гри» та залишаючись людиною.

Що важливо враховувати, щоб перевершити своїх конкурентів:

• Аналізуй не тільки те, що пропонують конкуренти, але і те, що вони не можуть дати своїм клієнтам;
• Конкуруй не тільки продуктами/послугами, але і цінностями теж;
• Користуйся послугами свого конкурента;
• Шукай «ворогів» своїх конкурентів і дізнавайся про них більше;
• Не заходь на «територію» партнерів без їхньої згоди, бо ризикуєш перетворити їх на ворогів.

Про демпінг

Багато напрямків бізнесу переповнені конкурентами, які часом хочуть «рвати» один одного на шматки. В Україні та світі одним з головних факторів у конкурентній боротьбі іноді є демпінг.

Довго тримати мінімальну ціну не вигідно навіть великим компаніям і саме тому демпінг зазвичай має короткостроковий характер.

Коли зниження ціни не є демпінгом:

• витрати на виготовлення товару стали менше;
• зменшилась вартість витрат на продаж товару/послуги;
• спеціальна маркетингова програма від постачальника/виробника.

Ці дії дозволяють знизити ціни на товари і залучити клієнтів без негативного впливу на рентабельність бізнесу.

Головні причини демпінгу:

• Розвантаження складу. Великі та маленькі гравці іноді мають свої склади, де часом стикаються з проблемою продажу товарів «старих» колекцій. Для цього і вдаються до різних акцій і розпродажів;
• Завоювання ринку. Нові гравці на ринку часто вдаються до занижених цін. Це один із основних способів виділитися серед конкурентів, особливо на старті залучення клієнтів до свого бізнесу;
• Підвищення лояльності клієнтів. Здебільшого, споживачі шукають для себе вигідну ціну. Через низькі ціни клієнт може стати постійним і привести з собою ще кілька потенційних покупців. Принцип «сарафанного радіо» ніхто не скасовував;
• Витіснення конкурентів. Деякі компанії можуть тримати низькі ціни до тих пір, поки їх конкуренти не розоряться. Це може допомогти їм стати монополістом на ринку і потім встановлювати ціни за своїм бажанням.

Демпінг цін — негативне явище, яке погано позначається на всіх учасниках ринку.

Про утримання клієнтів та важливість компромісів 

Для того щоб ваші клієнти не пішли до конкурента, треба враховувати ряд факторів:

• Важливо розуміти свого клієнта та задовольняти його потреби. Це є одним з ключових факторів. Варто шукати товар під клієнта, а не клієнта під товар. Ваші дії мають бути спрямовані на вигоду для покупця, а потім вже для себе особисто;
• Постійно оновлюйтесь та дбайте про своїх клієнтів. Не потрібно щоразу починати з чистого аркушу, але регулярні оновлення асортименту, сервісів тощо відіграють важливу роль для клієнтів. Це дає їм змогу слідкувати за подіями, пов’язаними з вашою компанією та бути до них причетними.

Про значення компромісів у конкурентній боротьбі

Професор стратегії Рон Аднер розрізняє два типи мислення лідерів:

• Виконавче — акцент на домінуванні та амбіціях своєї компанії;
• Позиційне — акцент на домовленостях із партнерами, емпатії та вмінні управляти союзами.

Якщо компанія розвивається в одному напрямку, в ній має превалювати перший тип мислення. Коли ж вона вирішила виходити за межі поточної сфери, то варто переходити до другого типу. 

Розповім, як це працює на прикладі кейсу компанії Microsoft. На чолі цієї компанії 14 років стояв гендиректор із виконавчим мисленням — Стів Балмер. За його керівництва Microsoft стала найбільшою у світі компанією-виробником програмного забезпечення. Компанія була впевнена, що Windows має бути фундаментом усіх рішень, а Microsoft — лідером на всіх ринках. Але вона була лідером тільки у сфері ПК і ніяк не у галузях смартфонів та хмарних середовищ, а тому під кінець правління Балмера ринкова капіталізація корпорації впала у 2,5 рази.

У 2014 році наступником Балмера став лідер із позиційним мисленням — Сатья Наделла. Зайнявши цю посаду, він повідомив, що Microsoft не може завжди й усюди бути лідером. Що він зробив: по-перше, він запустив Office для iOS та Android, від чого Стів Балмер раніше відмовився. а, по-друге, Нанделла дозволив корпоративним клієнтам купувати хмарні послуги Azure напряму у Microsoft, а не у дистриб’юторів.

Сатья Наделла розумів важливість компромісів і дав партнерам можливість використовувати союз із Microsoft задля досягнення їхніх цілей. Ці дії принесли свій результат — у 2020 році ринкова капіталізація Microsoft виросла до $1 трлн.

На останок

Декому може здаватися, що самовпевнено та нахабно почуває себе людина, коли вона ставить перед собою високу планку, вважає себе особливою та готовою досягнути вершин, яких навколо неї ще ніхто не підкорював. 

Без впевненості в собі та своїх можливостях, без віри в здійсненність своєї цілі це дійсно буде майже неможливо. Впевненим в собі людям все під силу — вони не просто хочуть працювати добре, вони хочуть працювати краще за всіх.

Бути кращим за інших — означає ставити собі складні та цікаві цілі.