Шлях до зірок: як HR-фахівці великих українських ритейл-компаній конкурують на ринку талантів

З ким і за кого саме конкурує ритейл на ринку талантів, де шукати нові резерви та що можна зробити, аби повернути тих, хто виїхав з країни. Як створити нову генерацію лідерів коли гроші і статус не мотивують.

На RAU HR Conference, яка пройшла 15 лютого, ритейлери обговорювали як зробити галузь роздрібної торгівлі найбажанішою для кар’єри в Україні, де шукати таланти та як ростити лідерів. Спікером і модератором дискусії стала CEO Lugera в Україні й регіональний директор LHH в Україні, Молдові, Грузії, Азербайджані та Казахстані Анастасія Шевченко. Також в дискусії взяли участь директор з людського капіталу Аврора Ольга Правда, директор з управління персоналом UPG Ігор Гурʼянов, керівник відділу рекрутингу та адаптації Comfy Юлія Швець. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами дискусії.

Де ритейлери полюють на кадри

В мережі магазинів Аврора, що працюють у форматі one-dollar store, вважають конкурентами будь які підприємства в Україні, адже скрізь потрібні бухгалтери, фінансисти, HR-фахівці, юристи тощо. Водночас на думку директора з людського капіталу Аврора Ольги Правда, найкращі кадри, знайомі зі специфікою ритейлу, куються всередині мережі. Варто мати лише терпіння, інвестуючи в персонал, аби мати найкращих співробітників. Для розширення штату в умовах скорочення трудових ресурсів в Україні в Аврора намагаються залучати студентів та людей старшого віку. Останні, за словами Ольги, є дуже цінний ресурс при правильному підході до їх перекваліфікації або навчання.

В мережі магазинів техніки та електроніки Comfy головним джерелом поповнення кадрів стала IT-галузь. Наразі там фахівці досить довго шукають роботу й деякі з них охоче переходять в ритейл, особливо якщо їм пропонується висока заробітна плата. Як пояснила керівник відділу рекрутингу та адаптації Comfy Юлія Швець, в роботі магазинів техніки надважливу роль грає сервіс. Тому в мережі раді бачити колишніх працівників сфери HoReCa та навіть барбер-шопів.

Про те, як шукають собі кадри в мережі АЗК UPG красномовно свідчить кейс, яким поділився директор з управління персоналом UPG Ігор Гурʼянов. На початку повномасштабного вторгнення в 2022 році для відновлення поставок палива на АЗК керівництво мережі вирішило створити власний автопарк з 500 паливовозів. За три місяці, поки тривала покупка й оформлення машин, треба було знайти на них екіпажі водіїв. Тому HRD особисто разом з помічником роздавали запрошення на роботу всім водіям паливовозів (які мають відповідні права і досвід роботи), що стояли в черзі на кордоні. І за три місяці вдалося виконати поставлену задачу. На самі заправні комплекси до війни приблизно 60% лінійного персоналу набирали через сайти пошуку роботи robota.ua та Work.ua, станом на кінець 2023-го цей показник впав до 45-46%. До кінця поточного року очікується не більше 40%. Натомість кратно збільшується канал набору під гаслом «приведи друга», який вже забезпечує близько 30% кадрів. Також гарні показники демонструє набір через соцмережі. Приємним відкриттям став жіночий екіпаж водіїв паливовоза – керівник транспортної служби і логісти не можуть на них нарадітися: їздять без порушень, машини чисті, все тримають в порядку.

Які стратегії залучення персоналу використовуються

CEO Lugera в Україні Анастасія Шевченко мала довід співпраці у спільному з USAID проекті, направленому на повернення в Україну фахівців, що поїхали під час війни. Оскільки часто виїздили кваліфіковані працівники, які зараз конче потрібні компаніям. На жаль, зі 100% тих, хто отримав пропозиції працевлаштування та пройшов необхідну атестацію чи навчання, реально повернулися в Україну тільки 10 людей. Інших налякали масовані ракетні обстріли напередодні та після Нового року. Хоча в Румунії, Великобританії, Швейцарії, Чехії та Словаччині досвідченим працівникам з кількома мовами та МВА пропонують малокваліфіковані посади касира, продавця квітів тощо. І цей факт може врешті решт спрацювати на користь України.

Тим часом в Аврора мають свої секрети залучення кращих кадрів. Оскільки людина певного рівня кваліфікації отримує в Україні приблизно однакові пропозиції тут намагаються відрізнятися, зокрема, емоційною складовою. Так, в рамках ціннісної пропозиції компанії (Створюй свій світ, Даруй добро вільно) працівники мають можливість цікаво і з користю проводити свій вільний час. Наприклад, в Аврора є свої футбольні команди, проходять змагання з тенісу та інших видів спорту, добре розвинута волонтерська спільнота. Скажімо, в полтавському офісі підтримки бізнесу раз у квартал проходить День донора, для чого компанія закупила спеціальні медичні крісла. Тепер цей досвід розширено на розподільчий центр у Вінниці. Плюс різні заходи для саморозвитку працівників, а також навчання і використання LEAN-методології (ощадливе виробництво), коли кожен працівник може подати пропозицію як покращити певну роботу чи процес.

Директор з людського капіталу Аврора Ольга Правда вважає, що варто також постійно шукати нематеріальні стимули до сумлінної праці. Як показало дослідження в компанії, людям не вистачає визнання. Не подяка за якусь добре виконану роботу, а саме визнання певних вмінь, наприклад, здатності продавця особливим чином викласти товар на полиці. До речі, дипломи тут ніхто не читає, якщо це не є вимогою законодавства. Головне – щоб людина хотіла займатися певною справою і довела, що може це робити.

У Comfy так само є схожі програми й аби не повторюватися, варто відзначити наступне: фінанси та безпека. Тому всім працівникам пояснюють, що під час тривоги всі переходять в безпечні укриття, для студентів та мам з дітьми пропонують зручний графік роботи. До того ж максимально оцифровуються всі процеси. Тим, хто хоче після повернення додому зайняти певну посаду, яку мав до війни, організовано навчання. І як додають в UPG, обов’язково треба підвищувати зарплати, оплачувати, спорт-клуби і страховки тощо.

Про подолання кризи лідерства та вигорання топів

У Comfy частина колег, які виїхали на початку повномасштабної війни, вже повернулися. Водночас в компанії вважають, що така ситуація – це завжди шанс для прояву талантів які завжди є всередині компанії.

Мережа магазинів Аврора намагається попередити можливу кризу лідерства та запобігти вигоранню керівників. По- перше, навчити керівників відновлювати сили, оскільки під час війни вони відчувають неймовірний тиск відповідальності за команду та бізнес порівняно із звичайними проблемами довоєнного розширення мережі. По-друге, топів вчать виховувати лідерів всередині команди. Оскільки власне навчання у підготовці лідера складає приблизно 40%, а решта – це власний приклад керівника та практика. В цьому сенсі дуже добре себе зарекомендувало кількаденне спільне навчання офлайн. Це можливість познайомитися з іншими колегами, обмінятися досвідом тощо.

На думку директора з управління персоналом UPG вигорання – це нормальний процес, питання лише в тому як швидко людина може відновитися. Професійні компетенції складають лише 30-40% того що має знати керівник. Решта – особисті компетенції лідера. Небайдужість – головна з них, оскільки її не можна виховати в людині на відміну, наприклад, від здібності вести за собою.

Керівник відділу рекрутингу та адаптації Comfy Юлія Швець теж вважає це однією з головних рис, оскільки небайдужість спонукає до постійного аналізу та змін в роботі, а гнучкість та адаптивність – це якраз потреба часу. Бо треба постійно змінюватися під нові умови.

В чому є ціннісна пропозиція ритейлу як роботодавця

В кожного є свій талант – важливо його розкрити. Так вважають у мережі магазинів Аврора, яка співпрацює з навчальними закладами та бере студентів на стажування. Тут продають компанію як концепт, а не місце з високою платнею. Важливо найти тих, у кого є мотивація та амбіції. Тобто є бажання розвиватися й рости, а в компанії розуміють який талант є в людини. Тому головним питанням при працевлаштуванні має стати: «Що ти вмієш робити найкраще?»

Для новачка дуже вадливо розуміти, що його чекає в майбутньому. Тому в Comfy для кожного працівника в мобільному додатку є план розвитку та просування по кар’єрних сходах. І навіть стажери мають план заходів на тиждень чи місяць вперед. Аби кожен розумів, які навички потрібно розвивати та чого можна досягти завдяки навчанню.

Загалом, на думку учасників дискусії, ритейл – це найкраща можливість швидко зробити кар’єру. Як зазначив Ігор Гурʼянов з UPG, вже через рік-два продавець чи інший лінійний працівник може очолити магазин чи АЗК, а через три-п’ять років керувати кластером чи дивізіоном. А потім стати одним із топ-менеджерів чи навіть очолити компанію.