Топ-менеджери мережі АЗК ОККО: Як стати першими під час повномасштабної війни

Як ОККО став лавмаркою, першими на ринку під час повномасштабного вторгнення, про зручність безконтактної оплати для клієнтів та смачну їжу, яку можна навіть замовити додому.

Генеральний директор YASNO Сергій Коваленко в Forbes BrandVoice розбирався, як ОККО став лавмаркою. Він відвідав два автозаправні комплекси – у Гатному (Київська обл.) та в Києві. Поставив багато запитань СЕО ОККО Василю Даниляку та віце-президенту з маркетингу Василю Дмитріву. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами цієї розповіді:

Про те, що ОККО – лавмарка

Василь Дмитрів: ОККО – лавмарка за атмосферою. На кожній автозаправочній станції вирує життя та завжди багато людей. Це каже про те, що нас люблять. Але це не тільки за відчуттями, ми проводимо різні дослідження. Зокрема за допомогою коаліційної програми лояльності Fishka, в якій зареєстровано понад 8 млн клієнтів, причому не тільки ОККО, а й партнерів. Це дає змогу чітко виділити сегменти клієнтів. Наприклад, подивитися, чому хтось перестав заправлятися, раніше пили каву, а потім перестали, або з брендового пального Pulls перейшли на звичайне. З кожним клієнтом ми можемо “говорити” через мобільний додаток Fishka, робити опитування та отримувати структуровані дані. Дуже швидко їх аналізувати та мати відповіді.

До того ж основний показник любові до компанії – продажі. Ми вимірюємо відносні продажі, частку ринку і свій NPS, який наразі складає 63-65%. Ми не переживаємо за його рівень, нам більше важливо, як він поводить себе в динаміці. Якщо ми бачимо, що вчора він був 70, а сьогодні 60, тоді розбираємося чому так. У нас є яскравий кейс – заправка в Костянтинівці, яка є фактично останнім форпостом перед фронтом. Тут показники NPS зашкалюють. Її відвідують 80-90% військових, решта – волонтери. Також президенти люблять завітати.

Василь Даниляк: ОККО є лавмаркою, бо посіли перше місце на ринку та є найвпізнаванішим брендом. Також по EBITDA точно знаю, що люблять.

А минулого року ринок наблизився до ідеальної точки конкуренції. Тобто, де-факто забрали з ринку таке поняття як акцизи і знизили податок на додану вартість. У всіх були однакові ціни, тому кожен споживач міг чесно обирати. Ось саме в цей період (півроку) компанія ОККО стрімко зросла за часткою ринку.

Фото: forbes

Про місце ОККО на ринку

Василь Дмитрів: До повномасштабного вторгнення компанія ОККО була друга (17% частки ринку), першими – група Приват. Зараз у нас найбільша частка ринку – 23%. Так суттєво ми наростили свою частку минулого року, коли були першими, хто під час дефіциту завіз в Україну пальне. До повномасштабного вторгнення за рік в ОККО заправляли 2 млн клієнтів, а за минулий 2022 рік – 3,2 млн унікальних клієнтів.

Про безконтактну оплату ОККО pay

Василь Дмитрів: До безконтактного сервісу ми прийшли через черги та незадоволеного клієнта. Хтось хоче просто хот-дог або бургер, а комусь треба лише заправитися. Робити окрему касу на АЗК – недоцільно, тому було впроваджено безконтактну оплату на колонці. Виходить, що людині в цьому випадку не потрібно заходити до торговельної зали. Фізичні клієнти (b2c), які розраховуються таким чином – 2-5%.

Як бачимо, клієнт ще не готовий до безконтактної заправки, бо всі ми соціальні – хочеться зайти, подивитися, поспілкуватися. Та й мають скластися всі пазли – щоб людина мала «банківську» поведінку, додаток та телефон, який підтримує NFC сервіси Apple Pay, Google Pay. До того ж, варто сказати, що 40% клієнтів продовжують розраховуватися готівкою.

Про непаливні продукти ОККО

Василь Дмитрів: У маржі непаливні продажі – 25%, але тренд до 30%. Їжа – наша фішка, тому ми хочемо, щоб вона була смачна. Ми перші, хто вигадав продавати хот-доги. І довго думали над тим, як зробити цю їжу зручною. Так і прийшли саме французьких хот-догів з «вирізною» булкою, яку для нас розробив концерн «Хлібпром». Саме тому в рік ми продаємо 15 млн хот-догів, 35 млн чашок кави та 4,5 млн бургерів. До того ж їжу з ОККО кожен може замовити через сервіс Glovo.

Про зарядні станції

Василь Дмитрів: Зараз це не про бізнес, а про напрям, який активно розвивається. В 2021 році ми почали інвестувати не просто у швидкі зарядні станції, а в ультрашвидкі. Ставимо дві 150-кіловатні станції, кожна з яких має три порти: два дуже потужні та один звичайний. А друга зарядка з декількома портами вже 120-кіловатна. І клієнт має шість місць, де можна швидко зарядитися. До прикладу, на станції в Гатному в середньому це десь сім клієнтів у день.

Про інцидент з водою в резервуарах

30 червня 2023 року на АЗС в Львівській обл. сталася технічна несправність, і вода потрапила у резервуар з бензином марки А-95. Тоді таким бензином заправилися 32 клієнти.

Василь Дмитрів: Перше, що ми зробили – публічно визнали збій та всім 32 клієнтам повністю покрили всі витрати та надали бонуси від компанії. Ми завжди йдемо на випередження в таких ситуації та стаємо на бік клієнта, навіть якщо ще не розуміємо, чи наша це проблема, чи клієнта.

Про нові ідеї

Василь Дмитрів: Ми відкриті для ідей і багато їх йде від персоналу, бо вони найбільше контактують з клієнтами. Цікавий кейс був під час дефіциту пального. Люди ставали в черги і не було достеменно відомо, чи вдасться заправитися. Наш персонал бачив залишок пального на АЗС, дивився, скільки машин в черзі, виходив та попереджав, щоб не займали чергу, бо пального не вистачить. Це негативно, але люди були вдячні, що не витрачали свій час.

Василь Даниляк: В той самий час наші айтівці запропонували поєднати кілька баз даних у централізовану систему, щоб ми бачили все: скільки залишків на конкретній заправці, графік поповнення резервуарів тощо. Це дозволило нам розробити чат-бот для водіїв, згодом він удосконалився та почав показувати з прогнозом – чи буде бензин, поки клієнт доїде до певного АЗК.

Про соціальну відповідальність

Василь Дмитрів: Якщо раніше клієнт приїжджав за хорошим сервісом та продуктом, то минулого року він почав цікавитися, яка соціальна відповідальність. Тобто, що робить компанія, аби наблизити перемогу. Станом на сьогодні більше ніж 1 млрд грн було направлено на допомогу.

Василь Даниляк: Також було запроваджено додаткову ініціативу – «ОКО за ОКО», в рамках якої 1 грн з кожного літра брендового пального йде на конкретні потреби ЗСУ.