Ірина Безлєпкіна, HRD Varus: Усі процеси стали більш гнучкими та прискорились

Директор з персоналу одного з провідних українських продуктових рітейлерів про те, як побудована HR-стратегія компанії, що є запорукою стабільного успіху навіть під час війни, що відбувається на ринку праці та багато іншого.

– Який він, ринок праці України в сьогоднішніх реаліях?

– Якщо рік тому у нас було десять відгуків на вакансію, то зараз – два відгуки на вакансію. Тобто потік кандидатів зменшився у п’ять разів (мова йде, перш за все, про лінійний персонал).

Чому так? Згідно з даними українського МЗС, станом на 21 червня 2023 року за кордоном перебувають 5,5 млн українців працездатного віку. До 1 млн осіб працездатного віку мобілізовані. Частина кандидатів шукає роботу без необхідності офіційного оформлення.

До того ж, кількість вакансій на профільних сайтах повернулась до 80% кількості 2021 року. У липні 2023 року, згідно з даними агенції Info Sapiens, рівень безробіття становив 16,6% — це найнижчий показник від початку повномасштабної війни.

Через це укріплюється тренд дефіциту кваліфікованих кадрів. Разом з тим, росте частка молоді з мінімальним досвідом чи взагалі без досвіду роботи.

Щодо заробітної плати, то сьогодні рівень очікувань претендентів на будь-яку позицію не тільки відновився, а й зріс відносно довоєнного часу.

– Чи змінилась функція HR у військовий час?

– Якщо узагальнити, то сильно підвищився акцент на підтримку персоналу, усі процеси стали більш гнучкими та прискорились.

Почали більше приймати новачків без досвіду роботи. Навчання у перший рік війни майже все було дистанційним, зараз повернули та збільшили кількість очного навчання.

Працюємо з колективом в питаннях продуктивності та результативності діяльності. Серед іншого, запустили програми для підтримки ефективності працівників. Так, кілька професіоналів, які попередньо пройшли спеціальну підготовку, проводять сесії допсихологічної допомоги для співробітників супермаркетів та офісу. Дана програма реалізується як у групах, так й індивідуально. Для менеджерів вищої та середньої ланки ми запустили коучінг.

З метою підтримки психологічного тонусу та ефективності, ми стимулюємо розвиток нових навичок та отримання нових знань, які не пов’язані з основним видом діяльності. Це відбувається шляхом суміщення функцій, регулярних рев’ю, TED-подій Varus Talks та інших комунікацій. І, звісно, прості речі також чудово працюють. Наприклад, виділяємо кілька хвилин на початку або наприкінці регулярних нарад для обговорення настроїв та психологічного стану підлеглих і колег.

Більш 200 наших співробітників зараз у лавах ЗСУ та ТрО. Ми допомагаємо не лише їм, а і їхнім родичам, які також боронять країну. Це відбувається як за рахунок компанії, так і за ініціативами колег.

– Які нові підходи в організації робочого процесу під час війни?

– В перші тижні повномасштабної війни 50% топ-менеджерів Varus працювали в супермаркетах мережі. Вони координували роботу на місцях, доносили до колективу інформацію про ситуацію у наших магазинах і компанії в цілому.

Від початку війни ми широко використовували суміщення функцій. Наш офісний персонал мобільний і значною частиною працює віддалено. На початку війни було дуже багато дистанційної роботи, а зараз у гибридному форматі стає більшою частка роботи в офісі.

–  Як змінився формат комунікації компанії зі співробітниками під час війни?

– Однією з найважливіших складових функціонування в умовах війни є якісні, доступні і своєчасні комунікації. Вочевидь, через події в країні, Varus видозмінив їх стиль. Ми зосередились на двох найважливіших напрямках — клієнтах та співробітниках.

Для всіх менеджерів вищої та середньої ланки було дубльовано засоби зв’язку.

Ще в перші дні після повномасштабного вторгнення Varus запустив проект “Психологічна підтримка”, спрямований на підтримку наших співробітників та їхніх рідних. В рамках ініціативи розмовляємо та надаємо рекомендації щодо того, як справлятися зі стресом, панічними атаками, надаємо правила техніки правильного дихання, аби заспокоїти себе та оточуючих під час артобстрілів, тощо. Першими учасниками нашої програми стали співробітники маркетів, розташованих в Марганці та Нікополі, які залишилися працювати незважаючи на щоденну небезпеку.

Також ми розробили комунікаційний календар для інформування команди щодо важливих та цікавих подій. Наповнюємо його новинами компанії, історіями про наших захисників у лавах ЗСУ (паралельно робимо для них збори на важливі потреби), цікавими цифрами тижня, подяками від клієнтів до співробітників тощо. Людям важливо бути причетними, це дійсно трохи знижує тривогу.

– Довелося вам скорочувати персонал чи переглядати принципи оплати праці?

– В перші місяці повномасштабної війни багато співробітників Varus, як і працівники більшості інших бізнесів країни, евакуювалися в більш безпечні регіони, виїхали за кордон та звільнилися за власним рішенням. Хтось звільнився або пішов у неоплачувану відпустку через те, що закриті дитсадки і нема на кого залишити дітей. Понад 30% працівників залишили свої робочі місця. Тому ми широко використовували суміщення функцій, перерозподіл обсягів робіт та найм тимчасових співробітників. У головному офісі частину проектів було переформатовано. Тих співробітників офісу, у кого скоротився обсяг роботи за їхніми основними функціями, ми забезпечили роботою в магазинах.

Нам вдалося зберегти майже всіх ключових співробітників, від яких залежить ефективність компанії. Ми зберегли здатність компанії масштабуватися, відкривати нові магазини. Розробляємо нові процеси і продукти. Поновлюємо проекти та розпочинаємо нові. Дивимось на ринок праці, використовуємо можливості залучити до команди нових високоефективних працівників.

Зараз рівень заробітної плати у компанії вищий, ніж до лютого 2022 року.

– Як ви мотивуєте свій персонал продовжувати працювати в магазинах, які знаходяться близько до лінії фронту?

– Насправді, ми пропонуємо всім, хто працює у магазинах близько до лінії фронту, переїхати та працювати у більш спокійних умовах (надаємо житло та роботу). Усі, хто залишається, роблять це зі своїх особистих причин. Для них ми забезпечуємо спеціальні умови оплати та різні підтримуючі заходи (психологічна підтримка, відпочинок за кордоном для співробітників та їхніх дітей тощо).

– На жаль, є такі магазини Varus, які перебувають в окупації. Чи підтримуєте ви зв’язок із вашим персоналом там?

– Супермаркети в тих регіонах, які тимчасово окуповані, наразі законсервовані, а співробітники переведені в магазини, що працюють.

– Як відбувався процес евакуації співробітників із міст, де велися запеклі бої? Ці члени команди отримали роботу в інших ваших магазинах?

– Так, звісно, ми допомагали нашим співробітникам з релокацією зі східних регіонів, де йшли бойові дії, у Дніпро та Київ, забезпечуючи їх житлом та роботою.

– Наскільки ми знаємо, то ви працевлаштовуєте переселенців. Поділіться цифрами, скільки таких людей вже працює в мережі Varus?

– Ми з радістю працюємо з різними центрами, які допомагають нам контактувати з українцями, які вимушені були покинути свої міста. Ми усвідомлюємо, що для багатьох таких людей робота у нас буде носити тимчасовий характер. Багато хто з переселенців не зупиняються в одному місті, в пошуках кращих умов. Це цілком зрозуміло і ми до цього готові. Отже, з початку війни до сьогодні кількість переселенців, які працювали, або ще працюють у нас склала більше 900 людей. Зараз більш ніж 300 таких співробітників працює у Varus.

– Як у наших складних умовах наявність у компанії сформованої корпоративної культури впливає на ефективність співробітників і утримання персоналу?

– Цінності та місія — є нашим компасом. У разі будь-яких змін та складнощів, він дає нам орієнтир та пріоритети в роботі. Насправді, після початку війни ми форсували проект із впровадження цінностей компанії, бо це дуже важливо в таких умовах, які маємо. Завдяки цьому, команда почала ще більш усвідомлено і швидко приймати рішення з усіх бізнесових питань.