Олексій Кузьменко, АНЦ: Ми почали більш ретельно підбирати дані для прогнозування

Начальник відділу аналітики аптечного холдингу АНЦ Олексій Кузьменко про те, як формується модель планування в аптечній мережі, на які етапи вона поділена та як приймаються стратегічні рішення в компанії.

14 березня Асоціація рітейлерів України спільно з партнером міжнародною IT-компанією SMART business провела онлайн-зустріч «Як точність прогнозування впливає на фінансові показники бізнесу». Під час заходу начальник відділу аналітики аптечного холдингу АНЦ Олексій Кузьменко розповів, як компанія займається стратегічним плануванням в умовах повномасштабної війни. RAU пропонує ключові тези його виступу.

В мережі АНЦ працює 1050 аптек по всій Україні. Ми жодного дня після повномасштабного вторгнення росіян не зупиняли роботу. В березні працювало до 700 аптек, але до кінця літа ми вийшли на показник у 1000 аптек і відновили відкриття нових. Міграцію населення спостерігали в майже інтерактивному режимі – по зміні темпів продажу в різних регіонах. Поки на півдні України продажі падали, на заході вони навпаки – зростали. Це були незаплановані показники, які ми не закладали у нашу модель планування.

Процес планування в АНЦ починається зі стратегічного бачення розвитку бізнесу від власників на наступний рік. Під час установчої зустрічі з директорами департаментів ми формулюємо стратегії роботи на наступний рік, план по відкриттям, фінансовим результатам. На основі цих даних будуємо математичну прогнозну модель по товарообігу.

У нас зберігається інформація по всіх чеках, аптеках, продажах з 2014 року. На основі цих даних ми будуємо наші прогнозні моделі на наступні періоди. В неї також включені історичні дані по роботі аптек з урахуванням коефіцієнтів сезонності, прогнозу інфляції, очікувань по зміні курсу валют тощо.

По вже працюючим аптекам формуємо прогноз на кожну торгову точку окремо, з урахуванням її територіального розташування. По новим торговим точкам формуємо прогноз з урахування місяця відкриття (фармацевтичний ринок має добре виражену сезонність попиту) і темпу виходу на “потенційний” товарообіг в регіоні.

На основі даних по аналітиці фармацевтичного ринку від БД Моріон первісно перевіряємо “адекватність” моделі згідно зі змінами конкурентної боротьби. Далі передаємо цю модель відповідальним департаментам для підтвердження або коригування планових показників.

На основі  вже цього на наступний рік формуються всі основні показники діяльності підприємства:

• Бюджет витрат
• Бюджет доходів
• План розвитку (відкриття нових торгових точок)
• План товарообігу аптек
• Індивідуальний план товарообігу співробітника аптеки

Також на основі моделі приймаються стратегічні рішення, такі як зміна фонду оплати праці, розмір допустимих інвестицій в розвиток, реновація старих об’єктів тощо.

В умовах війни і супутніх проблем ми почали більш ретельно підбирати дані для прогнозування. Велика кількість з них стала нерепрезентативною для проведення досліджень. З України виїхав наш ключовий клієнт – “жінка середнього віку з двома дітьми”. Це змінило й аптечну корзину, яка була відносно сталою останні роки. Також змінилась географія покупок. Від неї напряму залежить дохідність бізнесу, адже в залежності від регіонів різна націнка і конкурентна середа. Але в цілому підходи до прогнозування ми не змінили.

Точність прогнозування впливає на рівень доходів компанії. У нас від товарообігу залежить близько 60% операційних витрат: бюджет заробітних плат, податків, еквайринг. Це ті статті бюджету, на які, якщо промахнутися в прогнозі, може не вистачити доходів. У нас немає такого єдиного показника, як “точність прогнозування”, але він присутній в комплексі виконання стратегічних планів.