Марта Труш, Auchan Україна: Закривати гіпермаркети не будемо

Новий CEO компанії «Ашан Україна» про роботу українського підрозділу в непрості часи, подолання енергокризи, життездатність формату гіпермаркету та визнання французької корпорації Auchan спонсором війни.

Нещодавно призначена CEO компанії «Ашан Україна» Марта Труш – перша українка, яка зайняла цю посаду – розповіла в інтервʼю українському Forbes про те, що визнання французької корпорації Auchan спонсором війни не стосується українського підрозділу. А також про відносини між українським офісом та материнською компанією, $25 млн фінансової підтримки й магазини майбутнього. RAU публікує основні тези цієї бесіди.

Про план Б на випадок війни

Ми не вірили до кінця, але в грудні 2021 року створили додатковий кризовий комітет. Його курував департамент, що відповідає за продовження бізнес-процесів. У лютому 2022-го ми ще раз із топ-менеджерами переглянули план дій на випадок, якщо війна почнеться. Наприклад, закупили товари першої необхідності, зокрема соціальні, на три місяці вперед з урахуванням підвищеного попиту. Проте через ажіотаж їх розкупили за три тижні. Крім того, ми визначили центр управління, які топ-менеджери до нього входять та які він видаватиме рішення.

Зараз у керівників магазинів більше свободи щодо відкриття чи закриття торгових точок. Усі інші процеси здебільшого централізовані.

Автономність – це сильний бік бізнесу, але фінансові рішення або безпекові, особливо під час війни, не можна відпустити. Наприклад, відправлення товарів чи їх вивезення з торгових точок, які перебувають у зоні бойових дій чи окупації. Або ж рішення щодо припинення роботи магазину в прифронтових зонах. Іноді працівники на емоціях кажуть: «Ми будемо до кінця». Але вже небезпечно, і доводиться блокувати їхню роботу. Це жорсткі рішення.

Про антикризові рішення

На початку війни в нас лишилося тільки 20% фермерів та виробництв із 1700 довоєнних постачальників. У більшості з них постраждали виробництва та склади. Тому в березні ми постачали більше власний імпорт з польських, угорських і румунських складів та поступово відновлювали роботу з локальними виробниками. А ще, щоб мати товар у магазинах, забирали товар власними машинами від постачальників через дефіцит пального або одразу розраховувалися за товар.

Протягом року війни ми повернули на полиці товари понад 1400 постачальників, з яких більш ніж сотня – нові контракти з виробниками та фермерами. Довоєнний асортимент повністю ще не відновили. Наприклад, складно з молочними продуктами.

Продовжуємо розвивати власні торгові марки. Їх частка сягає 10-11%, але до кінця 2023-го маємо амбітну ціль – 15%. Більшість таких товарів – локального виробництва. Звісно, є проблеми з відповідними можливостями виробництва, але коли ми гарантуємо постачальнику купівлю певного обсягу товару під власною торговою маркою, він може спокійніше виготовляти продукцію.

Про енергокризу

В одному зі столичних магазинів довелося списати продуктів на 1 млн грн через непланове відключення світла. Генератори – це теж не вихід, бо працювати на них у три-шість разів дорожче, ніж на мережевому електропостачанні. І ми вмикаємо лише частину освітлення в торговому залі, кілька холодильників і зберігаємо більшість продуктів у рефрижераторах.

Гіпермаркети зачиняються, якщо немає електроенергії або лунає тривога, тому ми зменшуємо ціну, щоб розпродати залишки, або списуємо вже зіпсований товар. Маржинальність падає, і це замкнуте коло. Тому ми очікуємо більший мінус, ніж у попередні роки, третина цих збитків – через закриття та пошкодження магазинів. Три магазини постраждали і не працюють у Харкові, Одесі та Києві.

Про життєздатність формату гіпермаркету

Магазини біля дому – не загроза для гіпермаркетів. Адже ми вбачаємо, що наші менші торгові точки можуть рекрутувати клієнтів для гіпермаркету та доставляти продукти. Це спосіб стати ближчими до покупця. Ми помітили, що не всі малі магазини успішні, але відкрили навіть під час війни ще два магазини в деокупованих Ірпені та Бучі. Загалом ми маємо уже 18 таких торгових точок. І не будемо зупинятися.

Ми не плануємо збільшувати кількість кас самообслуговування в найближчі два роки, бо є більш прогресивні технології, наприклад selfscan. Тобто покупець відскановує товар та кладе його у кошик. Ми тестуємо технологію кілька місяців, але є проблеми зі скануванням чи зчитуванням цін.

У сегменті мінімаркетів Pick Up Point був автономний магазин у ЖК «Комфорт Таун», який до війни працював цілодобово. Проте через комендантську годину тепер це неможливо. І кількість клієнтів за таких умов майже вдвічі менша. Крім того, є ще проблема з потоками покупців, які змінилися. Це проблема не лише цього ЖК. Так само у Pick Up Point в Києві поблизу Retroville не було майже нікого. Це район, де в ТРЦ влучила російська ракета, і більшість людей виїхали. В інших районах Києва формат себе виправдав за клієнтопотоком. Людям легше забігти, швидко зробити маленьку покупку та вибігти.

Про онлайн-торгівлю

На початку війни був великий обвал замовлень через проблеми з асортиментом, людьми та доставкою. Іноді працівники йшли пішки, щоб відкрити магазини. Вересень став вихідною точкою до покращення. Але різкого зростання онлайн-продажів ми не помітили, попри те, що маємо 42 магазини і доставляємо продукти по всій країні, зокрема з партнерами. Тішить, що доставку продуктів замовляють жителі деокупованих територій. Наприклад, ми доставляли продукти зі столичного магазину в звільнений від окупантів Херсон. Частка онлайн-продажів у 2022-му зросла до 7%, але зараз цифра змінюється через тимчасово закриті магазини чи проблеми з доставкою.

Про тенденції попиту

Під час війни продажі переважно зростають у пікові періоди, наприклад, були випадки зростання у Львові на 20-50%. Скажімо, наприкінці лютого 2023 року західні міста посунули Київ, на який до війни припадало 57% продажів. Столиця не надто приростає за продажами – за минулий рік лише на 1%. Найбільше зріс Львів – на 4% у 2022-му. У цьому місті був тимчасовий розподільчий центр, коли Бориспіль опинився у зоні бойових дій та був недоступний. У інших великих містах – Харкові, Запоріжжі, Кривому Розі та Дніпрі – товарообіг впав на 4%.

Ще до війни ми шукали канал продажу, який має менші витрати, потребує тих самих ресурсів, що і гіпермаркет, але даватиме додатковий товарообіг. І ми бачимо позитивний тренд у В2В продажах, де у нас з’явився новий клієнт. Це благодійні фонди, які закуповують продукти для гуманітарної допомоги.

Виявилося, що під час війни В2В продажі менше постраждали, тому що можуть краще адаптуватися до війни. Адже доставку та збір продуктів можна відтермінувати, якщо триває повітряна тривога. Загальний товарообіг мережі у 2022-му впав на 27%, але частка B2B при цьому зросла вдвічі.

Російське питання

Більш серйозною проблемою є те, що материнська компанія не закриває бізнес у рф. Але ні звільнень, ні саботажу з боку співробітників не було, бо ми спілкувалися зі своїми працівниками. Відкритість із першого дня – це те, що нас відрізняє від інших бізнесів, які належать Асоціації сімʼї Мюльє. Нам боляче як українцям. Позиція материнської компанії полягає у тому, що основна місія – годувати й підтримувати населення.

Глобальний офіс міг зупинити українські магазини і не докладати зусиль, аби наповнити їх продуктами. Але материнська компанія влила додаткові $25 млн, щоб ми могли виплачувати зарплати, платити постачальникам та закуповувати продукти й інші товари. У нас жодного разу не було затримки зарплат чи їх скорочення. Ба більше, ми їх підвищили: в середньому – на 10%.

Позицію материнської компанії вже висловлено, і ми її знаємо, і її наразі не буде змінено. Ми концентруємося не на тому, що болить, а на тому, де можемо допомогти українцям. Ми працюємо, заплатили майже 1 млрд грн податків, надали сотні тисяч гарячих обідів, тонни товарів як допомогу захисникам і населенню. Це постійний діалог. У нас є зустрічі про те, як ще більше допомогти Україні. І нині, обіймаючи посаду CEO, я потребую розуміння, які вливання ще потрібні. Материнська компанія підтвердила фінансування.

Рішення НАЗК про те, що Auchan внесено до списку спонсорів війни не стосується українського підрозділу. Але це може нести репутаційні втрати, до того ж 5000 працівників відчувають тиск. Вони запитують, чи не закриють через це компанію. Відтік покупців через те, що Auchan продовжує працювати в рф є, але його важко виміряти, бо є впливовіші фактори, зокрема, закриття під час тривог.

Про плани на 2023 рік

Вистояти! Перед нами виклики – іміджеві ризики та фінансові збитки, бо мінус буде глибоким. Це для мене важлива боротьба, адже обидва фактори взаємопов’язані. Я шукатиму нові напрями, цікаві партнерства, щоб поєднати онлайн-торгівлю з нашими фізичними магазинами. Наша мета – стати фіджитальним лідером на ринку України. У 2023-му будемо розвивати формат міні-маркетів Pick Up Point, який запустили 2020 року. Слід остаточно затвердити цю бізнес-модель і продовжити її розвивати. Закривати гіпермаркети не будемо.