Христина Кармазіна, Банк Власний Рахунок: До нас приходять клієнти, які ніколи не купували нічого в Сільпо

Керівник Банку Власний Рахунок від Fozzy Group про колькість користувачів, зміни, які відбуваються у послугах, та про те, чого проект досяг за рік існування.

У вересні 2021 року Fozzy Group запустила власний mobile-only банк Банк Власний Рахунок (БВР). Продукт одразу працював у повній синергії з однойменною програмою лояльності мережі магазинів Сільпо і пропонував покупцям ще більший кешбек від їхніх покупок. За рік банк вийшов на беззбитковість, залучив 150 000 клієнтів. Про те, як розвивався БВР увесь цей час, що в ньому змінилося та як вплинула війна на стратегію продукту, в інтервʼю AIN.UA розповіла керівник проекту Христина Кармазіна. RAU обрала ключове з матеріалу.

Про зміни, які відбулися за рік роботи Банку Власний Рахунок

За цей час ми багато зробили у додатку. Ми зробили транскордонні перекази і навчилися працювати з комерційним курсом. Це було дуже важливо, тому що курс зараз динамічний, не можна спиратися тільки на курс НБУ і платіжних систем. Додали фанову історію з чеками Сільпо.

Щоб зареєструватися у нас, треба до 5 хвилин. Ми аналізуємо кожен екранчик реєстрації: хто, де залишився, яка конверсія. І поліпшуємо це постійно. Ми дуже багато вклали ресурсів у відеоідентифікацію. Вона дозволяла зв’язатися оператору з клієнтом, провести інтерв’ю, подивитися, чи точно він реальний, і після того прийняти його реєстраційну форму. Але конверсія була дуже низька, тому ми відключили цю фічу. Ідея класна, але custom experience не підтримав її. Ми перейшли на сканування документів та Дія.

Про кредити

У нас гарні показники по так званому «бед-портфелю». Бед-портфель – це коли ти дав гроші в кредит, а їх не повернули. Лише близько 3% наших покупців виходять на прострочку 30 днів. Також спостерігаємо сплеск погашення прострочки на більш пізніх строках (понад 90 днів). Це один з найнижчих показників у банківській сфері.

Наша стратегія – розумне кредитування. Тільки 35% клієнтів отримали кредитний ліміт. І 75% тих, кому ми надали кредити, ними користується. З початку війни ми залишили до 15 000 грн тим, хто ці кредити використовує; і до 5000 грн – тим, хто не використовує. Тобто на нас можна було покластися.

Всередині літа ми вийшли на беззбитковість. Тобто ми окупили витрати власників на реалізацію нашого проекту і далі почали заробляти. Якщо б ми накредитували на 100 млрд, і 10% були б не повернуті, нам би було дуже боляче. Ти ставиш гроші, які тобі не повернуться, у резерв, а ці резерви повинен покривати зі своїх прибутків. В нас мінімальні резерви, дякуючи розумному та обережному кредитуванню.

Про кількість користувачів

На початку березня 2022-го у нас було 50 000 відкритих карток. Станом на 26 вересня, у нас 153 550 клієнтів. Ми б хотіли і більше, але з мільйоном не склалося – давайте будемо реалістами. Ми не ставили собі планів по їх кількості. У нас був порахований бюджет, фінансова модель, на яку ми орієнтувалися: якщо у нас буде стільки клієнтів, то прибуток буде окуповувати наші витрати, і ми зможемо заробляти. І ми цей план виконали. Ми не просто вижили – ми стали дохідними, і далі розвиваємося.

До нас приходять клієнти, які ніколи не купували нічого в Сільпо. З них приблизно 15% стають покупцями Сільпо.

Про вплив війни на розвиток

Війна додала швидкості. Ми і так діяли як стартап – без довгих узгоджень. Придумали – зробили, придумали – зробили.

Змінилась стратегія: ми швидше повинні були прийти до фінансових результатів. Це важливо, тому що під час війни дуже складно інвестувати. Якщо в тебе немає прибутку, то немає грошей для інвестування – такий цикл. До війни у нас була інша стратегія стосовно того, коли ми отримаємо прибуток, який він буде, з яких операцій та ін. Але тепер ми не могли бути впевненими, що ті користувачі, на яких ми розраховували, залишаться з нами, і ми зможемо на цьому заробляти. Тому ми переформатувалися, передивилися свою фінансову модель.

Після початку повномасштабної війни банківська сфера прибрала кешбеки, тому що їх просто немає з чого давати. Українці почали скорочувати своє споживання, намагаючись зекономити. Ми залишили кешбеки в Сільпо. Домовились з Mastercard про те, щоб впродовж двох місяців ми давали подвійний кешбек балами за всі купівлі в Сільпо. Отримали результати, на які не очікували. У нас більше, ніж на 30% відбувся ріст товарообігу – набагато більше, ніж на показник інфляції.

Про просування продукту та зміни в стратегії комунікації

До війни ми були «про радість». З початком повномасштабного вторгнення зрозуміли, що повинні бути «про турботу». У квітні ми відновили рекламну компанію з digital-каналів. Вона була для нас досить успішною, у порівнянні навіть з довоєнним періодом. Тобто це широке охоплення.

Ми розвиваємо Facebook i Instagram. Пишаємося тим, що наш контент не є типовим для банків. Наприклад, в Instagram ми не пушимо банківську історію – у нас на неї припадає десь 15%. Здебільшого там публікації про те, до чого зараз лежить душа: про літературу,  кіно, мистецтво, мову… Цікавинки на рівні нашої національної ідентичності. І це ми міксуємо з фінансовими порадами, зі свідомим споживанням. Ми про те, як дати цікаву інформацію, а не лише про акції і «купи-купи».

Читайте також – 

Євген Іваниця, JYSK Україна: Споживачу варто очікувати подальшого зростання цін на товари