Дмитро Погребицький, Pesto Cafe: Наші заклади вирішили головну проблему сім’ї – як розважити дітей у ресторані

Який невдалий досвід відкриття ресторанів допоміг побудувати успішну мережу, чому українським рестораторам важко закріпитися в Польщі, що найважливіше у відношенні з партнером та де залучати гроші для подальшого розвитку – відверта розмова із співвласником мережі Pesto Cafe.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Голова правління Асоціації рітейлерів України Андрій Жук в рамках YouTube-проекту «За рамками рітейлу» поспілкувався з Дмитром Погребицьким, співвласником мережі ресторанів Pesto Cafe про те, чим відрізняється робота найманого працівника та власника бізнесу, з якими труднощами довелось зіткнутись під час відкриття закладів, про специфіку відносин з орендодавцями, про досвід відкриття ресторану у Польщі, про складнощі розширення мережі в Україні та як власна служба доставки допомогла пережити карантин. RAU пропонує вам текст цього інтерв’ю.

– У вас є дуже чудовий досвід роботи найманим працівником, і тепер уже власником бізнесу. Чим відрізняються ролі найманого працівника і власника бізнесу?

– Найманий працівник повинен володіти гарними якостями, сприймати ідеї власника, відповідати рівню компанії, досягати поставленої мети, бути максимально залученим у бізнес-процес та постійно генерувати нові ідеї. Якщо казати про власника бізнесу, то у нього подібні функції, як і у топ-менеджера, але потрібно бути на голову вищим.

Якими є основні завдання топ-менеджера? По-перше, знайти ідею. По-друге, знайти команду однодумців, які повірять у твою ідею, будуть її розвивати та підтримувати. По-третє, потрібно постійно підживлювати цю ідею та команду власною енергією. Мені дуже допомогло те, що я працював найманим працівником, а тепер є власником бізнесу, тому що дуже часто себе ставлю на місце найманого працівника.

– Я правильно розумію, що роль власника – це візіонерство, лідерство та контроль?

– Саме так.

– Розкажіть, як ви прийшли у бізнес?

– Розпочиналось усе не дуже успішно. У 2014 році я із своїм партнером Сергієм Олексієнко відкрили перший ресторан під назвою «Кафе-буфет». Це було бістро у стилі лофт на проспекті Лобановського. Поруч ми у цьому ж приміщенні відкрили бар, але тільки-но розпочалась Революція Гідності. Ми встигли за півроку відкрити ще чотири заклади, але впродовж чотирьох місяців курс долара злетів з 8 до 25 гривень. Ми просто не встигали закуповувати продукти, а я зіткнувся з тим, що в Україні 80-90% продуктів є іноземного виробництва.

Зараз частка іноземних продуктів скоротилась до 60%. У нас чомусь не круто споживати українські продукти та відвідувати українські ресторани. Я одного разу попросив своїх колег назвати п’ять чудових українських ресторанів у Києві й вони змогли назвати лише два. Якщо ви приїдете у європейські країни, там всюди є ресторани місцевої кухні. А в Україні модними вважаються італійські, грузинські, в’єтнамські та японські ресторани. Які завгодно, але тільки не українські.

Так ось мій перший досвід був не дуже вдалим, адже через вісім місяців ми усі п’ять ресторанів закрили і відкрили перше Pesto Cafe. Зараз у нас 20 закладів Pesto Cafe, один ресторан Vapiano, який ми придбали у минулому році, один ресторан Mister Twister і сервіс доставки японської кухні Bamboo. І один ресторан ми відкрили у Варшаві.

– Як відбувся цей стрибок з одного до 20 ресторанів?

– Спочатку було велике розчарування, оскільки ми втратили вкладені гроші. Відкрили перше Pesto Cafe і через шість місяців відкрили другий заклад. Я завжди усім рекомендую другий заклад відкривати через півроку. За цей час уже мають бути налагоджені усі бізнес-процеси. Усі наші ресторани пронумеровані, але, звісно, вони ще мають власні назви.

– Що саме, окрім грошей, вас спонукало відкривати ресторани?

– Коли я перейшов від найманого працівника до власника бізнесу, передусім хотілось заробити гроші. Але перший досвід виявився негативним: я усе втратив. Тоді ми з партнером вирішили робити те, що нам подобається: відкривати сімейний ресторан. І от коли ми почали займатись улюбленою справою, люди почали це відчувати. Тобто ми не робили бізнес заради бізнесу, а створювали бізнес для людей.

– У якому форматі ви працюєте?

– Щороку ми збільшувались рівно удвічі. І щоразу ми переживали дедалі більший успіх. І з кожним рестораном, збільшувалась їх площа. Ми розпочинали з 400 кв. м і дійшли до 1000 кв. м. У 2019 році ми відкрили сім ресторанів – це максимальна кількість. І от планували у 2020 році відкрити уже 14 ресторанів, але ситуація з коронавірусом охолонула ринок, який був достатньо перегрітим. Зараз ми зрозуміли, що оптимальний формат нашого закладу – це 350-400 кв.м.

– У якому співвідношенні ваші заклади знаходяться на вулиці та в ТРЦ?

– У нас лише два заклади знаходяться на вулиці. Це пояснюється двома причинами. Перша – ми є сімейним рестораном, а такі заклади користуються попитом саме всередині ТРЦ. Десь після п’ятого відкритого ресторану, рітейлери почали самостійно нас запрошувати і пропонувати вигідні орендні ставки, а ми їм відплачували якісним трафіком і ТРЦ збільшували свою конверсію. Якщо ми знаходимось на фуд-корті, то ми на 30% працюємо краще, аніж заклади, які знаходяться поруч.

– Який оптимальний термін договору оренди?

– Ми укладаємо договір щонайменше на шість років.

– А які умови оренди ви вважаєте оптимальними?

– Ми достатньо чесно домовляємось з орендодавцями. Ми пропонуємо мінімальну ставку, яка влаштовує обидві сторони договору і надалі ділимось відсотком від товарообігу. І завжди наш відсоток від товарообігу є вищим, аніж ця ставка.

– А яким є цей відсоток від товарообігу?

– Ми домовились про 8-10%.

– Як це проконтролювати?

– Ми маємо власну програму, яка в онлайн-режимі демонструє продажі. Багато ТРЦ уже розробили власні програми на касові апарати, тому мають можливість усе проконтролювати.

– А ТРЦ, у підсумку, скільки отримує?

– Ми домовляємось, про мінімум $15-20 за квадратний метр.

– На яку суму може сподіватись орендодавець?

– До $300.

– На мою думку, торговий центр GorodOK Gallery не вписується у картину вашої мережі. Як ви там опинились?

– Нас заінтригували розвитком цього торгового центру. Навіть була інформація, що вони підписали договір з ІКЕА. Але, на жаль, вони досі не досягнули того рівня, якого самі бажали. Проте, ми домовляємося. І відвідувачі нас там знаходять, хоча торговий центр не розташований у спальному районі.

– Розкажіть про свій досвід відкриття ресторану у Польщі.

– У 2019 році ми розглядали пропозиції відкриття ресторанів по всій території України. Але ми вважали, що в жодному українському місті не будемо працювати краще, аніж у Києві. Тому вирішили рухатись одразу у Європу, проаналізували ринок і побачили, що середній чек і середня зарплата там є вищими. Почали шукати приміщення, знайшли і відкрились. Але не усе склалось так, як ми планували. Поляки виявились не такими, як українці. Вони достатньо жадібний та корисливий народ. В Україні, як відомо, досі похід в ресторан вважається святковим заходом, а у Польщі – це рутинна витрата. Тому наш ресторан досі не досягнув запланованих показників, хоча він знаходиться у найкращому торговому центрі Польщі.

– Чим відрізняються польські орендодавці від українських?

– Вони пропонують фіксовану орендну плату на 10 років. І під час нещодавньої кризи, польський менеджмент пішов на безпрецедентні поступки. Ми 9 місяців не працювали там і жодної оренди та експлуатації за цей час не платили. А в Україні експлуатацію ми усім платили, а от щодо оренди йшли на поступки, але далеко не усі.

– Як змінити ще поширену в Україні тенденцію, коли обманюють орендарів?

– Рівень топ-менеджменту у торгових центрах України дуже потужно зростає. Перед заходом у торгові центри потрібно прописувати завчасно усі умови.

– Як ви розділяєте зони відповідальності зі своїм партнером?

– Дуже просто. Сергій більше фінансист, а я більше творча людина. Але усі рішення ми ухвалюємо разом.

– Що можна і не можна робити у партнерстві?

– Не можна йти на принцип. Якщо у нас, хтось проти якогось рішення, то воно не ухвалюється. Ми буває сперечаємось дуже сильно, але згодом перемагає здоровий глузд.

– Що можна отримати від партнерства?

– Синергію та підтримку, адже одному бути достатньо складно.

– Коли ви почнете відкривати перші ресторани за межами Києва в Україні?

– Хотілось би відкриватись, але знову ж таки маю позитивний та негативний досвід відкриття ресторанів, як в іншому місті, так і в іншій країні. Наприклад, у Харкові потрібно відкривати мінімум три ресторани. Зараз ми володіємо власним виробництвом, де виготовляємо напівфабрикати і от, щоб їх доставити до Харкова, потрібно подолати 500 км. Тому поки що не плануємо відкривати ресторани в інших містах України.

– А пропозиції з інших міст отримуєте?

– Пропозицій вистачає.

– Які гроші використовуєте для відкриття ресторанів: власні чи кредитні?

– Ми вкладаємо власні гроші й частково залучаємо кошти інвесторів, які не беруть участь в управлінні.

– На що звертаєте увагу в бізнесі?

– Оскільки я відпрацював 16 років менеджером і топ-менеджером, можу досконало користуватись звітами і побачити проблеми у будь-якому ресторані. Ми маємо щоденні, щотижневі, щомісячні та щорічні звіти. Ми маємо навіть окремого аналітика, який працює з цифрами. Ми порівнюємо показники про зростання та падіння продаж, продуктові кошики, собівартість, середній чек, оборотність кожного місця.

– Які показники є визначальними для вас?

– Першим маркером є співвідношення продаж щодо певного періоду часу: минулого дня, минулого тижня, минулого місяця та минулого року. Ідеальним для нас вважається розходження із запланованими показниками на рівні 1%. Хоча й допускаємо і до 5%, але це дуже багато. Ми удосконалили майстерність роботи з цифрами до максимуму.

– Які технології аналізу використовуєте?

– Ми маємо програму, яка аналізує інформацію з касових апаратів, а також контролюємо наших співробітників. Ось коли я працював звичайним менеджером в McDonald’s, до мене приходив франчайзер, який згодов став мільйонером і відкрив власні ресторани в Азербайджані та Грузії. І він пів року вчився мити підлогу, працювати на касі, робити закупівлі, формувати замовлення. І лише після цього він зміг стати франчайзером. Я мив з ним підлогу, а в нього на руках був золотий годинник Rolex за $50 000.

– У чому полягає секрет фірмової піци з Pesto Cafe?

– Секрет полягає у дітях і чіткому фокусуванні на власну аудиторію. Ми намагаємось облаштувати комфорт для мами, тата і дитини. У роки своєї молодості, я завжди намагався зі своїми дітьми втекти з ресторану, тому що телефонів не було і дитячих кімнат не було. Тому ми вирішили головну проблему сім’ї – як розважити дітей у ресторані в той час, коли батьки хочуть поспілкуватись та відпочити зі своїми друзями.

– Як у часи пандемії коронавірусу вам допомогла власна служба доставки?

– Ми розробили спеціальне дитяче пакування для піци. Маємо парк з 20 автомобілів.

– Яка частка доставка у загальному доході компанії?

– До 30% доходу, а до пандемії було 10%. І зараз мріємо, щоб цей показник впав до 10%.

– Який середній чек у ваших закладах?

– Середній чек у закладах – 350 гривень, а у доставці – 450 гривень. Але доставка вимагає додаткових витрат, адже необхідно забезпечити пакування, зарплату кур’єрам, бензин та амортизацію автомобілів. І тому усю маржу з доставки забирають логістичні витрати.

– Але доставка допомогла вам в часи пандемії?

– Однозначно, адже ми не зачинили жодного ресторану.

– Які переваги публічності для бізнесмена?

– Я, чесно кажучи, не можу себе назвати публічною людиною. І не вважаю, що усі повинні бути публічними. Я б поділив людей на категорії. Є люди, які будують компанію навколо свого імені. А є люди, які будують компанію навколо бренду.

Читайте також –

Дмитро Погребицький, Pesto Café: Формула успішного ресторатора