Сергей Войцеховский, КОЛО: Поиск подходящих локаций – единственное, что сдерживает развитие нашей сети

Сооснователь ведущей украинской сети магазинов у дома о тенденциях на рынке аренды торговых площадей, ассортиментной политике и особенностях переговорного процесса с арендодателями.

Читайте українською

Член совета директоров BGV Group, сооснователь сети КОЛО Сергей Войцеховский в ходе совместного workshop RAU и юрфирмы Sayenko Kharenko рассказал о том, как ритейлеру пришлось совершить маленькую революцию на рынке аренды небольших помещений в столице. А также о принципах партнерства арендатора и арендодателя. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами его выступления.

О революции на рынке

У нас системный бизнес, сеть магазинов КОЛО насчитывает уже почти 270 магазинов. Однако приходится работать не с такими профессиональными арендодателями, как в ТРЦ. Есть весьма своеобразные владельцы помещений, например, очень позитивная бабушка с несколькими объектами в центре столицы. Она уже знает, что такое GLA и прочие нюансы современных арендных отношений.

Когда мы только выходили на рынок аренды помещений, находящихся в собственности физлиц, он напоминал Дикий Запад, а сами собственники вели себя как индейцы – враждебно настроены к арендатору и смотрели, с кого можно больше взять. Разумеется, ни о каких нотариально заверенных договорах аренды речь не шла. Максимальный срок аренды составлял год.

Зато теперь порядка 95% наших магазинов работают по нотариальным договорам со средним сроком на пять лет. Для этого пришлось совершить настоящую революцию на рынке.

Здесь принято общаться с арендаторами через посредников, а не напрямую. Причем это очень долгие, почти дружеские отношения. Но риелторы не заинтересованы в долгосрочных договорах, ведь с каждой новой сделки они получают свой процент. Но нам удалось убедить собственников помещений смотреть на ситуацию в более отдаленной перспективе.

Еще одна особенность – сумма договора аренды привязывалась к иностранной валюте. Теперь таких сделок у нас почти нет, за исключением отдельных магазинов на территории ЖК, где девелопер решил оставить построенный объект в своей собственности, и зарабатывать на аренде.

Третий бич – наличная форма оплаты. Для нас как системной компании, проходящей регулярный аудит, очень важно все расчеты производить в безналичной форме, у нас просто нет налички.

То есть, мы с самого начала зашли на этот рынок с большим количеством ограничений. Тем не менее, нам удалось его изменить в сторону большей цивилизованности. Теперь у нас больше 200 магазинов в Киеве, поэтому можно говорить о системных изменениях на рынке аренды небольших помещений.

О сдерживающих факторах

Если бы можно было открыть 1000 магазинов, мы бы уже сделали это. Поиск ликвидных локаций – единственное, что сдерживает развитие нашей сети. Поначалу казалось, что выбор очень велик, но потом выяснилось, что ситуация обратная – есть дефицит локаций, подходящих под наши требования. Прежде всего, это удобство для покупателя. Например, есть жилой дом, на одном конце которого выручка может быть в пять раз больше, чем на другой стороне.

Кроме того, за помещения, подходящие под продуктовый магазин, приходится конкурировать не только с другими ритейлерами, но и с остальным малым бизнесом: парикмахерскими, различными салонами и т.д.

Наконец, есть чисто технические ограничения по подведенной энергетической мощности: чаще всего это не более 10 кВт, а нам нужно 25 кВт. Арендодатели не хотят заниматься подведением дополнительной мощности, приходится изловчаться самим.

Чтобы найти помещения под 270 магазинов мы перебрали порядка 1500 локаций. То есть провели предварительную оценку каждого варианта. В этом нам теперь помогает специальная часть CRM-системы, автоматизирующей процессы арендных отношений.

О формировании условий договоров

Украинские арендодатели почему-то уверены, что их доход от сдачи в найм помещений должен постоянно расти (например, на 10% в год), независимо от экономической ситуации и т.п. Поэтому приходится вести порою сложные переговоры, убеждая владельцев помещений в том, что процент от оборота магазина – это компенсация риска ошибочной оценки будущей выручки. А строчка в договоре о том, что плата будет «не ниже 50 000 грн» в месяц лишает экономического смысла делать такую привязку к обороту. В то же время мы стараемся ограничить максимальный предел инфляции, на которую может индексироваться арендная плата. Ведь при инфляции, условно в 100%, наш доход аналогично не вырастет. Тем более, что в трудные времена меняется структура товарооборота в пользу менее маржинальных товаров: вместо коньяка и сладостей покупатели берут консервы и хлеб.

Также мы стараемся, чтобы в договорах не было возможности нас выгнать с занимаемой площади. Ведь одно из условий входа на новую локацию – инвестиции в ремонт помещения. В крайнем случае пытаемся сделать этот срок максимально длинным.

О продающем ассортименте

Формат convenience store предполагает быструю импульсную покупку. Никто специально в такой магазин не идет, забегают что-то докупить и т.д. Цена здесь не является ключевым драйвером, так как она априори выше (из-за меньшего оборота, траффика и более высоких затрат).

В Украине небогатый покупатель, что особенно хорошо видно в небольших городах, где люди идут с рюкзаком 1,5 км, чтобы купить товар у другого оператора на несколько гривень дешевле.

Поэтому ключевой оборот формируется на таких товарах: алкоголь, сигареты, кондитерские изделия, жвачки, снеки, шоколадные батончики и т.п.

Сейчас наш формат — самый развивающийся в Украине. Fozzy Group открыл FoodPod, ритейлер Novus развивает Mi Маркет, Ашан – магазины Pick Up Point. В то же время мы не рассматриваем их как конкурентов. Так как наибольшая возможность прироста сети у нас есть в сегменте небольших продуктовых магазинов частных предпринимателей. По разным оценкам исследовательских компаний таких в Украине от 60 000 до 90 000.

О новых товарных категориях

В КОЛО появились полки с книгами. Это лично мое предпочтение, так как я полагаю, что замена чтения книг просмотром телевизора сильно сужает перспективы развития нации. Это работа на перспективу, так же, кстати, как и продажа готовых блюд. В Украине очень мало читают книги, поэтому мы сделали очень хорошие условия для торговли украинским издательствам. Бывает даже, что берем определенный процент с проданных книг и все. Это совсем не стандартные условия для FMCG-ритейла. Поэтому очень надеемся, что со временем будем продавать меньше сигарет и больше книг.

Что касается продажи готовой еды, здесь тоже приходится формировать определенную покупательскую культуру. Пока здесь тоже не очень много денег, но этот сегмент надо сильно развивать. Я считаю это направление очень перспективным.

По сути супермаркет – это маркетплейс, логистически-информационный бизнес, который берет у производителя товар и с минимальным логистическим плечом доставляет его покупателю. В сфере готовой еды это работает плохо, так как очень мало производителей. А поскольку наш бизнес очень структурирован, мы не идем в производство своей кулинарии, как другие ритейлеры. Я считаю это погибелью, так как производство кулинарии – сложный процесс, зависящий от множества факторов. В результате можно построить отличный цех, производящий, например, пельмени, которые не продаются. Тогда ритейлер не получает дополнительную ценность, а вынужден решать проблему второго уровня: как сделать так, чтобы цех начал приносить деньги и помог вернуть инвестиции.

Чтобы не создавать себе такую проблему мы сотрудничаем с теми, кто умеет это делать.

О партнерстве вместо конкуренции

Сейчас логику поведения компаний на рынке больше можно назвать экосистемной, чем конкурентной. Поэтому чаще речь идет о партнерах, а не о соперниках в борьбе за покупателя. Мы помогаем друг другу вести бизнес, в том числе и потому, что количество локаций на том же Крещатике ограничено. Бывает также, что есть помещение, например на 120 кв. м, а нам нужно не больше 80 кв. м, поэтому приглашаем сопутствующий бизнес, в первую очередь, аптеки.

Чтобы развивать системно сеть продуктовых магазинов, нужны средства. В Украине нет доступа к дешевым деньгам и потому экспансия – самое дорогое в этом деле. Для аптек ситуация изначально была другая – в Украине низкий порог входа с точки зрения регуляторных ограничений.

Аптек стало очень много. Поэтому вместо новых открытий стоит ожидать поглощения менее удачливых конкурентов. Уже идет консолидация. Похожая ситуация наблюдается и с АЗС.

О принципах работы

Есть три главных принципа в нашей работе. Первый – долгосрочность. Пока украинский рынок аренды небольших помещений не готов к заключению договоров на 25 лет. Так как владельцы помещений не верят в то, что через пять лет будет лучше, чем сегодня. Сейчас можно говорить о сроках в 5, 7, максимум — 10 лет.

Второй принцип – прозрачность. Часто стороны не понимают бизнес друг друга и приходится слышать, что продуктовый ритейл выиграл от того, что мог работать во время локдаунов. Только арендодатели не учитывают падение траффика, особенно в центре города, когда вместо 500 посетителей в день в локдаун приходит всего 100. И денег хватает только на операционную поддержку бизнеса. Да, какие-то торговые точки нарастили оборот, но магазины с форматом КОЛО тебе (их примерно треть в сети) сильно потеряли. Нам легко было доказывать этот факт, потому что все чеки в сети фискализированы. Но это не слишком помогло снизить аренду на время локдауна: средний размер снижения ставки аренды не превышал 10%, что, по моему мнению, очень мало.

Наконец, третий принцип – предсказуемость в работе.

Читайте также —

АЗС у дома: зачем ОККО покупать сеть магазинов КОЛО