Андрей Пивоварский, WOG: Главные правила во время войны

СЕО одной из крупнейших сетей АЗК в Украине WOG Андрей Пивоварский в Youtube-проекте Forbes «Business Breakfast с Владимиром Федориным» рассказал о бизнесе во время войны и конкуренции с ОККО. RAU приводит главные тезисы его выступления.

WOG не остановилась ни на одну минуту

После российского вторжения мы смогли консолидировать управленческую команду и избежать хаоса. Это дало мне возможность достаточно быстро поехать за границу и договариваться о новых поставках нефтепродуктов в Украину и создавать новые логистические цепи.

Все потребители топлива могли это увидеть: сеть WOG не остановилась ни на одну минуту. Только двум-трем сетям удалось это сделать.

Какие главные правила во время войны? Первое — делегирование. Второе — решение принимает команда. Третье — у каждого руководителя должен быть тот, кто его заменит. Если что-то случится с номером один, то номер два должен сразу подхватить. Четвертое — профессионализм.

Ошибок тоже было много. Например, мы закупили нефтепродукт, который, как оказалось позже, мы не могли нормально вывезти из-за ограничений на железной дороге в Молдове. Нагрузка на поезд была ограничена до 1500 т из-за плохого состояния железнодорожного полотна. Поэтому мы были вынуждены вывозить нефтепродукт судами, а не поездами, и отправка задерживалась на недели.

Часто мы не понимали, действительно ли есть функционирующая железнодорожная линия, как указано на бумаге, или нет. Мы вынуждены были, как первопроходцы, делать вещи, которые никто раньше не делал.

Мы были первыми, кто после начала вторжения завез новое топливо из Европы

Мы были первыми, кто после начала вторжения завез новое топливо из Европы. Поэтому я бы не сказал, что мы делали что-то медленнее. Но ОККО имел огромное преимущество — доступ к деньгам.

В свою очередь, WOG был вынужден последние годы решать старую проблему долговой нагрузки и не имел таких ресурсов. У ОККО ситуация была гораздо лучше. Они могли $100-200 млн платить поставщикам наперед. Никто на рынке себе такого позволить не мог.

Мы зашли в войну с остатками примерно 90 000 тонн. Часть этого продукта была уничтожена на нефтебазах в результате российских обстрелов. Но эти запасы позволили пройти март.

По причинам безопасности не могу сказать, сколько сейчас есть запасов нефтепродуктов в компании. Но мы не предполагаем повторения кризиса весны прошлого года.

Финансовое состояние компании стабильное. Мы выполнили все финансовые обязательства перед банками и реструктуризировали кредиты. В этом году мы надеемся выйти из долговой ямы, созданной до 2014 года.

Поскольку цены на нефтепродукты падают, в Украине есть потенциал для снижения цен в рознице. Рост цен не прогнозируется. С начала войны WOG ввел внутреннее эмбарго на российские нефтепродукты.

Мы дадим бой ОККО. Это будет интересная битва

По деньгам мы уже вышли на довоенный уровень, поскольку произошла девальвация гривны. По объемам — еще нет, поскольку рынок сильно просел. За март в тоннах продадим на 12-13% меньше, чем в марте 2021-го.

В этом году также вряд ли удастся выйти на довоенные объемы. Наш план — выйти на довоенные объемы через два года.

Мы разработали проект на несколько лет по восстановлению наших АЗС и строительству новых станций. Нового строительства будет немного, около 20 объектов, поскольку сеть уже хорошо разветвленная, но ее точно надо восстанавливать и расширять.

Почему у нас с ОККО одинаковые цены? Мы — как Coca-Cola и Pepsi Cola. Вроде бы два разных бренда, но мы находимся в том сегменте рынка, где не можем позволить себе стоить на 1 гривну выше или ниже, поскольку имеем очень похожую клиентскую базу. Мы должны мгновенно реагировать на изменения цен на рынке и учитывать потребности наших клиентов, чтобы оставаться конкурентоспособными.

WOG через пять лет — это лидер рынка. Мы дадим бой ОККО. Это будет интересная битва. В 2018-м владелец ОККО Виталий Антонов сказал, что не купил бы WOG, потому что компания ничего не стоит, еще и имеет большие долги. Сегодня передаем большой привет компании ОККО и посмотрим, где будут обе компании через пять лет.

Источник — Forbes