Борис Марков, АТБ: Условия работы во время войны требуют новых специфических знаний и навыков

В довоенное время сеть активно расширялась преимущественно в южных и центральных регионах, но теперь значительное внимание уделяется западным областям, ставшим своеобразным хабом для вынужденных переселенцев.

В ходе беседы с партнером PwC в Украине Еленой Волковой глава совета директоров и CEO корпорации АТБ Борис Марков рассказал о том, как ритейлер наработал системный подход к адаптации в новых условиях войны, что позволило сети оперативно трансформироваться и одной из первых возвращаться на деоккупированные территории. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами этого разговора.

О предварительной подготовке

Поскольку сеть магазинов АТБ наиболее масштабна в Украине и присутствует в наибольшем количестве городов, ежедневно обслуживая около 4 млн покупателей, мы просто не имели права не готовиться к чрезвычайным обстоятельствам. Так было во время пандемии коронавируса, так и во время полномасштабного вторжения. У нас были отработаны сценарии, которые предусматривали наиболее радикальное развитие событий, в частности оккупацию всей правобережной Украины. К счастью, они не понадобились, но позволили тщательно подготовиться – были разработаны планы действий по быстрому реагированию на любые форс-мажорные обстоятельства. Конечно, полностью подготовиться было невозможно, но в 2014 году компания уже проходила испытания во время аннексии Крыма, оккупации Донецкой и Луганской областей, поэтому знали, на чем следует фокусироваться в первую очередь. Мы сохранили все необходимые навыки.

Скорость превыше всего

К сожалению, нам пришлось извлечь не один такой урок. Навыки работы в удаленном режиме во время коронакризиса также пригодились. Командная работа в онлайн-формате создает дополнительные возможности для быстрой реакции и оперативного принятия важных решений. Среди изменений, вызванных военными обстоятельствами, можно упомянуть значительный рост скорости принятия решений. Состоялось делегирование полномочий от акционеров компании в совет директоров и дальше. Такая оптимизация позволила сократить время для обсуждения и принятия определенных (даже ключевых!) решений с нескольких недель до считанных часов.

Какие процессы претерпели кардинальные изменения

Пришлось пересмотреть свои подходы к вопросам энергоэффективности, энергосбережения. Для стабильной работы во время продолжительных блекаутов, вызванных ракетными ударами по энергетической инфраструктуре, мы оперативно оборудовали магазины сети мощными генераторами. В частности, после массированных атак на энергетические объекты в декабре 2022 более 1000 магазинов сети были оснащены генераторами и станциями Starlink. Благодаря этому магазины стабильно работали и стали своеобразными центрами несокрушимости.

Изменилась и кадровая политика: на вакантные должности в первую очередь принимали собственных сотрудников, которые из-за войны потеряли возможность работать в своих городах, а уже потом использовали ресурсы рынка труда.

Программы обучения в начале войны были прекращены, но осенью 2022 года эту работу возобновили. Когда территория освобождается и нужно быстро открыть магазин, не всегда есть подготовленный персонал, поэтому все наши программы пришлось оперативно адаптировать к военным реалиям. Да и условия работы потребовали новых специфических знаний и навыков. Например, управление первым магазином в освобожденном Херсоне в ноябре 2022-го, когда в городе не было ни электричества, ни водоснабжения, потребовало обеспечить резервное питание, возможность для покупателей рассчитываться как наличными, так и банковскими картами. К тому же вражеские обстрелы не прекращались, поэтому критическими вопросами оставались укрытия и эвакуация людей во время тревоги.

Теперь бизнес переосмысливает свои ценности, становится более устойчивым и адаптивным. Можно сказать, что мы точно не будем такими, как в довоенное время. Изменились представления о безопасности, в том числе и продовольственной безопасности общества. Несмотря на колоссальные потери активов, разрушение магазинов, распределительных центров, потери персонала и нарушение магистральных логистических цепочек, корпорация АТБ стала форпостом продовольственной безопасности страны, системно поддерживающей вооруженные силы, медицинские учреждения, добровольческие формирования и волонтерские организации. Общая сумма помощи составляет почти 500 млн грн.

О системных инновациях

Любой вид бизнеса нуждается в системном подходе к трансформации — внедрению инновационных решений, повышению квалификации персонала, овладению действенными инструментами. Ритейл не исключение. Это отрасль, которая априори имеет динамическую структуру, нуждается в развитии, должна оперативно находить наиболее действенные решения, оптимизировать бизнес-процессы и наращивать показатели эффективности. Подавляющее большинство того, что стало нормой в любом из супермаркетов страны, в свое время было протестировано, испытано, внедрено, а кое-где и разработано именно командой АТБ. Даже был создан собственный вариант формата магазина – дискаунтер. Это комфортный магазин самообслуживания с широким ассортиментом (свыше 3500 SKU) гарантированно свежих продуктов и качественных товаров первой необходимости по честной цене.

Во время пандемии создали электронную платформу «Портал поставщика», с помощью которой упростили взаимодействие с контрагентами. После полномасштабного вторжения усовершенствовали и расширили ее функционал.

О дальнейшей стратегии

По сути, формирование устойчивого социально-ориентированного, прозрачного и патриотического бизнеса является стратегическим процессом. Следовательно, любые трансформации фактически работают на перспективное развитие. Наша стратегия динамичного развития предполагает плановое расширение торговой сети. Если в довоенное время сеть активно расширялась преимущественно в южных и центральных регионах, то теперь значительное внимание уделяется западным областям, которые стали своеобразным хабом для вынужденных переселенцев. Параллельно продолжаются работы по восстановлению разрушенных и поврежденных маркетов в освобожденных регионах. Магазины АТБ одними из первых возобновили свою работу на деоккупированных территориях Киевщины, Харьковщины, Черниговщины, Сумщины, Херсонщины, что позволило предотвратить гуманитарную катастрофу. Уже работает более 1300 магазинов по всей стране.

Показательно то, что в течение сверхтяжелого военного года, АТБ почти на 1 млрд грн увеличил объемы уплаты налогов и сборов в бюджеты всех уровней. В 2022 году на компанию приходится почти половина суммы уплаченных всеми отечественными ритейлерами налогов.

Несколько фактов об АТБ во время войны

После начала боевых действий сеть АТБ была одним из немногих ритейлеров, доставлявших продукты питания в заблокированные города. При этом компания использовала собственный автопарк из 750 автомобилей, что позволило ей обеспечить бесперебойную доставку всего необходимого при условии, что многие перевозчики были вынуждены приостановить свою деятельность.

В начале полномасштабной войны АТБ создала собственную сеть «опорных» магазинов для максимального обеспечения населения продуктами питания первой необходимости в заблокированных и прифронтовых городах. Такие «опорные» магазины работали в Киеве, Сумах, Черкассах, Чернигове, Харькове, Николаеве и т.д. Совместно с Министерством цифровой трансформации Украины компания разработала онлайн-карту продовольственных магазинов с графиками работы и актуальной информацией. Карта обновлялась в режиме реального времени.

С начала 2023 года компания АТБ-Маркет приступила к масштабированию проекта доставки продуктов питания и товаров первой необходимости на деоккупированные и прифронтовые регионы Украины – территории Херсонской и Донецкой областей. Пока география доставки превышает 150 населенных пунктов Харьковщины, Донетчины и Херсонщины. Список населенных пунктов постоянно обновляется и расширяется.