Дмитрий Деревицкий, Алло: Во время шторма лидер должен брать штурвал в свои руки

Совладелец сети магазинов Алло о ключевых ошибках властей и бизнеса в период коронавируса, сценарном планировании и роли собственника во время кризиса, а также о перераспределении инвестиций, сокращении расходов и новых приоритетах компании.

Читайте українською

Основатель и совладелец сети магазинов Алло Дмитрий Деревицкий стал одним из хедлайнеров прошедшей 9 и 10 сентября в Киеве IV международной специализированной выставки ритейла и девелопмента RAU EXPO 2020. В ходе одной из панельных дискуссий мероприятия бизнесмен рассказал о работе компании в карантин, смене модели поведения потребителей, темпах восстановления продаж и многом другом. Редакция RAU подготовила главные тезисы выступления предпринимателя.

О ключевых ошибках властей в период коронавируса

Главная претензия к властям в период эпидемии коронавируса – это неспособность в должной мере обеспечить страну средствами защиты. К примеру, в самом начале кризиса мы разместили заказ на защитные маски в Китае и оплатили его, однако в течение трех недель его не могли нам отгрузить. А все потому, что правительства некоторых государств, в частности Франции и США, выкупали все партии лоббистскими методами. В то же время, в Украине был огромный дефицит средств защиты, а власти не предпринимали никаких активных действий для решения этой проблемы.

Второй вопрос к государству – это размер штрафов за нарушение карантина для обычных граждан. В соотношении с уровнем заработной платы эти штрафы были заоблачными, у людей просто не было средств для их оплаты.

Ну и третья ошибка – это двойные стандарты, которые разрушали имидж правительства. В то время как большинство непродуктовых ритейл-компаний были закрыты на карантин, отдельные торговые сети и заведения общепита продолжали работать. Таким образом в отрасли были созданы неравные условия ведения бизнеса.

Об излишнем оптимизме и ошибках Алло в начале карантина

Со своей стороны, мы тоже допустили ряд промахов, которые приходилось исправлять на ходу. В начале карантина наблюдался пикообразный спрос на средства индивидуальной защиты, на который мы не смогли вовремя отреагировать. В том числе, по уже названным мною причинам.

Помимо этого, у нас был оверсток – излишек товара на складах по основным товарным группам, которые мы закупаем в Китае. Это реалии длительного планирования. С одной стороны, мы могли точнее спрогнозировать ситуацию с коронавирусом, проявив больше пессимизма еще в декабре, когда все начиналось. С другой стороны, бизнес, как известно, делают оптимисты. Люди, которые думают, что завтра будет хуже, чем сегодня, никогда не становятся бизнесменами.

Ну и, конечно, на старте карантина хотелось бы иметь более сильные позиции в онлайне. С началом локдауна мы старались выжать максимум из онлайн-канала, поэтому уже на ходу исправляли ошибки и внедряли новые интересные вещи. Благодаря этому на пике более 50% продаж в нашем розничном бизнесе проходило через онлайн-канал.

О продажах в период карантина и поведении потребителей

Если говорить о продажах бытовой техники и электроники, то можно выделить несколько товарных групп, которые демонстрировали хорошие показатели продаж в карантин. Например, в условиях закрытия кинотеатров хорошо продавались телевизоры. В условиях закрытия кафе и ресторанов вырос спрос на бытовую технику для приготовления еды дома. Офисы начали переводить сотрудников на удаленку – увеличились продажи ноутбуков и компьютеров.

Разумеется, в начале карантина наблюдалось существенное падение объемов продаж, однако уже с середины мая началось довольно быстрое восстановление рынка.

В целом, карантин существенно изменил покупательские настроения. С нашей точки зрения, украинцы переориентировались на «разумное потребление». Клиенты адаптировали свои привычки под новую реальность, и теперь более взвешенно подходят к осуществлению покупки. Сейчас потребители покупают только то, что им действительно нужно, так называемое «разумное потребление». По нашим прогнозам, эта тенденция продолжится в ближайшем будущем.

Также мы фиксируем снижение среднего чека, однако можем констатировать рост конверсии. Вероятность того, что клиент сделает покупку, если он оказался у вас в магазине или на онлайн-площадке, выросла.

Интересные тенденции наблюдались и в других товарных категориях. Например, в карантин сильно обвалились продажи автомобильных шин – примерно на 80%.

С введением жесткого карантина в начале весны люди стали меньше ездить, поэтому и отложили «переобувку» своих авто. Надеемся, что этот рынок выстрелит уже в осенне-зимний сезон.

А в сегменте fashion многие бренды урезали свои товарные запасы и отказались от новых заказов с началом локдауна. В итоге летом у них образовался существенный дефицит товара на полках. В этом сезоне большинство потребителей не поехали в отпуск за рубеж, поэтому весь спрос переместился на внутренний рынок, однако местные игроки не сумели воспользоваться им должным образом.

О роли собственника в кризисной ситуации

Когда начинался кризис, никто не понимал ни его длительность, ни глубину. Мы не знали, насколько жестким будет локдаун, насколько суровыми будут ограничения для бизнеса и для граждан. В Алло я занимаю пост председателя правления и в тот момент необходимо было взять на себя ответственность и принять определенный базовый сценарий дальнейшего развития событий. Мы долго обсуждали его внутри команды. И в итоге приняли решение принять негативный сценарий как базовый. То есть, мы предпочли недопродать, чем оказаться с лишним запасом товаров.

Моя точка зрения: во время шторма лидер должен брать штурвал в свои руки, чтобы пройти турбулентный момент.

Когда никто не знает, как будут развиваться события, лидеры должны излучать уверенность и честно коммуницировать с компанией. Говорить о том, какие антикризисные меры будут предприняты, как будут развиваться события. Конечно, мы не можем знать всех необходимых шагов наперед. Однако в наших силах сделать один-два шага, которые гарантированно улучшат ситуацию. Уже потом, когда угроза сойдет на нет и ситуация вернется в нормальное русло, собственнику необходимо медленно отпустить штурвал и вернуть бизнес управляющей команде. После чего снова заниматься приоритетными для него задачами: стратегическими целями компании, взращиванием лидеров, развитием культуры взаимоподдержки и уважения. Думаю, что мы уже прошли самый сложный этап и можем вернуть управление своим менеджерам.

Об инвестициях и смене приоритетов

В условиях кризиса каждый собственник должен принять решение, в каких сферах приостановить инвестиции, а в каких можно их увеличить. В нынешний кризис Алло свернул инвестиции, которые были связаны с офлайновым бизнесом, но при этом увеличил вливания в онлайн: в маркетплейс, в логистическую составляющую, в IT и т.д. Еще одним результатом нынешнего кризиса стало существенное ускорение всех процессов в компании.

Ранее мы планировали пройти этот год со слоганом «Просто жити смарт», а уже со следующего года изменить вектор коммуникации, который бы делал акцент на том, что Алло — это маркетплейс: место, где можно купить любую продукцию. В итоге решили сделать этот шаг раньше и уже сегодня наш слоган — «Тицяй що хочеш». Вскоре у нас стартует новая имиджевая промокампания, которая будет еще мощнее доносить этот месседж.

Кроме того, будем организовывать точки выдачи товара из маркетплейса в наших магазинах. К сожалению, пока это невозможно по ряду причин, в том числе – из-за государственного регулирования, которое запрещает принимать платежи в пользу третьих лиц, если ты не финансовая компания. Но мы планируем активно двигаться в этом направлении, инвестировать сюда средства и делать это быстрее, чем планировали ранее.

Об уроках кризисов и эффективных антикризисных мерах

Нынешний кризис совершенно не похож на те, которые происходили в 2008-м или 2014-15 годах. По теории, все кризисы делятся на три части. Первые развиваются по букве V, когда вслед за резким падением происходит быстрый рост. К примеру, в 2008 году по такому графику пошла экономика Канады, которая была практически не задета ипотечным кризисом. Второй вариант — буква U, когда наблюдается быстрое падение, долгое колебание внизу и постепенный подъем (пример — США в 2008 году). Ну и третий вариант – буква L, когда происходит падение и длительная стагнация без какого-либо движения вверх. В данном случае хороший пример – экономика Греции, которая в 2008 году упала и так и не вернулась на докризисный уровень ВВП.

Так вот мы предполагали, что коронакризис в Украине будет развиваться по сценарию L: быстрое падение и долгое нахождение внизу даже после снятия карантинных ограничений. К счастью, сейчас мы движемся по букве V. В то же время, сложно предугадать, насколько длительным и стремительным будет откат. Не исключено, что сейчас мы наблюдаем отложенный спрос, который накопился за время карантина.

В любом случае, необходимо помнить, что не бывает двух одинаковых кризисов. Поэтому не стоит применять старые рецепты в новых ситуациях — каждый раз придется действовать с чистого листа. В то же время, есть универсальные антикризисные меры. На мой взгляд, очень важные вещи: строить планы, исходя из пессимистического сценария, а также урезать расходы. В начале нынешнего кризиса мы попытались сократить все расходы на аренду, зарплаты, оптимизировать численность персонала. В общем – следует попытаться отрезать от бизнеса все, что для него не обязательно. При таких раскладах вы сможете сохранить компанию даже при крайне негативном развитии событий, или получить дополнительную прибыль, если все пойдет не так плохо, как вы ожидали.

О вероятности нового локдауна и кризисных возможностях

Мы рассматриваем повторный локдаун как маловероятный сценарий. Ведь в правительстве понимают, что эта мера крайне негативно отразится на экономике и будет воспринята в штыки как бизнесом, так и обществом в целом. Но даже если новый локдаун и произойдет, то он однозначно будет пройден более мягко. Ведь большинство компаний уже выработало свои протоколы поведения в подобных ситуациях. В то же время и потребители, скорее всего, с большим скептицизмом подойдут к новым ограничениям.

Однако подготовка к такому сценарию будет не лишней. И помимо сокращения затрат, важным для бизнеса в таких условиях будет доступ к ликвидности. Если у вас будут свободные средства, то они помогут сохранить компанию, а возможно, и расширить ее за счет менее подготовленных конкурентов.

Читайте также — 

Руслан Шостак, EVA и Varus: Надо искать возможности для выхода на международные рынки