Кадровые нюансы: HR инструменты, которые стоит внедрять на разных этапах развития ритейлера

Что меняется в управлении персоналом в зависимости от зрелости компании и на каком этапе нужно внедрять системы автоматизации, чтобы облегчить текущие задачи и перейти на следующий этап развития.

Управление персоналом на разных этапах зрелости

HR-процессы в сфере ритейла – одни из самых динамично развивающихся и стоят в этом ряду сразу после операционных и клиентских. Ведь расходы на персонал составляют значительную долю затрат, а клиентские процессы непосредственно связаны с количеством сотрудников и качеством их работы. Быстрота изменений в сфере HR обусловлена и влиянием рынка труда, на котором ритейл наиболее остро ощущает кадровый голод. В зависимости от того, на каком этапе развития или уровне зрелости находится ритейлер, меняются HR-процессы внутри компании.

На каждом этапе развития есть основные процессы. Их можно пройти быстро, нивелировав негативные эффекты, либо задержаться надолго при не очень умелом управлении. В своей книге «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхак Адизес представил теорию таких жизненных циклов и принципы осуществления организационных изменений, которые он разработал и применял на практике в течение 30 лет. Модель уровней зрелости выглядит следующим образом.

Далее рассматривается каждый из этапов и рекомендации, с учетом экстраполяции теории на текущую ситуацию в ритейле. 

Зарождение бизнеса

Этот этап предшествует созданию компании. Речь идет скорее не о юридическом статусе, а о моменте, когда основатель и команда после всех проверок убеждаются в жизнеспособности бизнес-идеи. Тогда основатель (и, возможно, инвесторы) берут на себя риски ее воплощения. На данном этапе ключевой фактор успеха выживания — поддержание мотивации основателя. Именно он должен ответить (сам или с помощью HR и команды) на следующие вопросы:

• Почему мы это делаем?
• Кто собирается это делать?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы собираемся это делать?
• Когда мы должны это сделать?

Ответы помогут преодолеть сомнения и получить необходимую для перехода на следующий этап веру в бизнес-идею. Здесь может быть важно получить поддержку идей со стороны после обсуждения с коллегами по рынку или с экспертами.

Детские болезни

После принятия основателем рисков по запуску бизнеса нужно как-то оплачивать счета и двигать компанию к заявленным целям. Потому основная задача – как можно активнее продавать. Однако переключение усилий с идей на результаты происходит трудно, команда больше думает о продукте (концепции, сервисе), чем о продажах. Еще нет разработанной системы управления, процедур или бюджета. В коллективе устанавливаются прочные межличностные отношения.

Компанию на этом этапе могут погубить два фактора: недостаточная капитализация и утрата преданности основателя. Потому здесь также нужна поддержка мотивации основателя, чтобы предотвратить утрату преданности, помочь ему избежать диктатных проявлений и больше прислушиваться ко мнению команды.

Еще нужен контроль уровня отношений в компании, чтобы предотвратить преждевременное делегирование полномочий. Поддержка в компании неформального уровня взаимодействия, предотвращение преждевременного появления правил, систем, процедур, административного контроля.

Давай-давай

После того, как компания пережила сложности начальных уровней, денежные поступления и сбыт растут. Часто компании на этом этапе видят только возможности, не видят проблем и берутся за все новое и потому нуждаются в постоянной реорганизации. Если раньше основатели были интегрирующей силой своих компаний, то теперь, бывает, принимают ошибочное решение найти им замену, которая бы выполняла функцию такого клея.

На данном этапе важно обеспечить проведение регулярных и структурных собраний персонала, сдерживать завышение зарплат персонала и поддерживать внутренние коммуникации. Не менее важно обеспечить процесс подотчетности, создать организационную структуру вокруг задач, а не людей.

Так как ориентация на продажи в ритейле во многом зависит от количества людей и при этом есть проблема с оргструктурой, раздутыми зарплатами и делением полномочий, решением может стать внедрение автоматического планирования графика торгового персонала под потребность. Например, WFM-системы (Workforce Management) помогают спрогнозировать клиентский поток на основе ретроспективных данных, планируемых маркетинговых активностей и других бизнес-драйверов. С учетом временных нормативов обслуживания клиентов система может построить оптимальные графики. Внедрение WFM не только оптимизирует ФОТ, экономит время административного персонала, но и улучшает режим работы и отдыха персонала, что приводит повышению уровня сервиса.

Юность — переход от хаотичного роста к упорядоченному управлению

На этапе юности компания начинает сталкиваться с необходимостью структуризации и формализации процессов. Внедрение систем и процедур, которые обеспечат стабильность и предсказуемость для дальнейшего роста. Однако этот переход часто сопровождается конфликтами между «старой гвардией», которая привыкла к неформальному стилю управления, и новыми сотрудниками, которые приходят с запросом на четкие правила и процессы.

На данном этапе важно начать внедрение базовых HR-процедур, таких как регламенты найма, адаптации, оценки и развития сотрудников. Для разрешения конфликтов между «старой» и «новой» культурой HR-отдел должен выступать в роли медиатора, помогая команде адаптироваться к изменениям. Важно объяснить сотрудникам, почему внедрение процессов необходимо, и как это повлияет на их работу. Так как с ростом компании основатель уже не может контролировать все процессы лично, важно развивать лидерские навыки у менеджеров среднего звена, чтобы они могли брать на себя больше ответственности.

Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) и соответствующей системы мотивации поможет поддерживать фокус на результатах, в рамках стратегических целей компании.

Работа с вовлеченностью сотрудников. На данном этапе важно сохранить дух команды, который был на предыдущих этапах, но при этом добавить больше структурированности работы. HR-отдел может организовать регулярные опросы сотрудников, чтобы понимать их потребности и вовлеченность.

Расцвет

Наконец компания достигает баланса между гибкостью и контролем. Организация имеет четкую структуру, эффективные процессы и сильную команду, способную решать задачи без постоянного вмешательства топ-менеджмента. На этом этапе компания фокусируется на инновациях, расширении рынков и повышении качества обслуживания клиентов.

Ключевые HR-процессы на этом этапе связаны с развитием корпоративной культуры, управлению талантами, оптимизацией процессов и внедрением инноваций.

Укрепление корпоративной культуры будет поддерживать ценности компании и способствовать вовлеченности сотрудников. HR-отдел может организовать программы по обучению, тимбилдингу и внутренним коммуникациям. Управление талантами включает программы обучения, карьерного роста и ротации кадров.

HR-отдел может способствовать созданию среды, которая стимулирует сотрудников предлагать новые идеи и улучшения. Это может быть реализовано через программы внутренних стартапов, хакатонов или конкурсов идей. Оптимизация процессов управления персоналом прежде всего предполагает автоматизацию рутины: расчет зарплат, управление отпусками и оценка эффективности.

Также важно поддержание баланса между контролем и гибкостью – не перегружать компанию излишними правилами и процедурами, которые могут замедлить процессы. HR-отдел должен следить за тем, чтобы процессы оставались эффективными, но не бюрократическими. Например, для розницы актуален процесс управления комплектностью рабочих смен персонала. Речь идет об управлении внешним персоналом из разных источников и подработками собственных сотрудников в едином окне.

Стабильность

Стабильность – это этап, когда компания достигает пика своей эффективности, но при этом начинает терять гибкость и инновационный дух. Организация становится более консервативной, фокусируясь на поддержании достигнутого, а не на поиске новых возможностей. На этом этапе важно не допустить снижения мотивации сотрудников, поддерживая их вовлеченность. HR-отдел может организовать программы по развитию карьеры, обучению и признанию достижений.

Компания на этапе стабильности может сопротивляться изменениям, поэтому HR-отдел должен активно работать с коммуникациями, объясняя необходимость изменений и вовлекая сотрудников в процесс. Также важно готовить новых лидеров, которые смогут взять на себя ответственность за будущее компании. Этап может включать программы наставничества и коучинга. Стоит сфокусироваться и на удержании ключевых сотрудников, предлагая им возможности для роста и развития.

Аристократия и последующие этапы

На этапе аристократии компания начинает терять гибкость и инновационный потенциал, что может привести к упадку. HR-процессы на данном этапе должны быть направлены на восстановление духа предпринимательства и поиск новых возможностей для роста. Это может включать реструктуризацию, программы по развитию инноваций и работу с сопротивлением изменениям. Как видим, управление персоналом на разных этапах зрелости ритейлера требует гибкости и понимания текущих потребностей компании. На каждом этапе HR-процессы должны быть направлены на поддержание баланса между контролем и гибкостью, развитие лидерства и удержание ключевых сотрудников.