Анна Гришина, EVA: Нужно менять все процессы в компании, глядя на них глазами клиента

Директор по маркетингу крупнейшей национальной сети магазинов красоты и здоровья EVA о том, как повысить эффективность работы подразделения маркетинга без дополнительного персонала.

Читайте українською

Сеть магазинов красоты и здоровья EVA, предлагающая свыше 30 000 позиций декоративной косметики, товаров по уходу за лицом и телом, бижутерии, аксессуаров, бытовых товаров, а также товаров по уходу за детьми, во время карантина продолжала работать. Из более чем 1000 магазинов по всей территории Украины были закрыты лишь точки, расположенные в торговых центрах.

В ходе ежегодного Украинского маркетинг-форума 2020, который в этом году прошел в онлайн-режиме, Анна Гришина директор по маркетингу Линии магазинов EVA, рассказала о том, почему надо ставить во главу всех бизнес-процессов интересы клиента, как работает объединение в команды разноплановых специалистов, зачем нужно иногда отказываться от аутсорсинга и многом другом. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами ее выступления.

Интересы клиента на первом месте

Компания EVA уже пять лет внедряет концепцию «клиентоцентричности», то есть меняет все процессы работы своих подразделений, исходя из интересов клиента, а не того, как удобно было бы работать бизнес-единицам. Соответственно, приходится перестраивать и работу команды маркетинга. При этом все изменения структуры и методов работы направлены на устранение конкретных проблем, выявленных в ходе изучения «болей» клиентов.

Как правило, в каждой проблеме есть три составляющих: бизнес-система (или процесс), ее участники со стороны компании и потребителей, а также способы устранения «неполадок». Ниже будут рассмотрены несколько примеров трансформаций во благо клиента.

История изменения продукта

В компании вот уже шесть лет существует программа лояльности EVA Мозаика, в которой участвуют около 8 млн пользователей. За суть самой программы отвечает направление маркетинга, но за коммуникацию с клиентом в точке продажи и выдачу карты отвечает операционный департамент, а за формирование коммерческих, акционных и стимулирующих предложений — коммерческий департамент. За качество работы системы связи и функционал системы в целом – департамент информационных технологий.

Поэтому, например, когда условная Катя хотела посмотреть историю своих покупок, ей надо было зайти через приложение в свой личный кабинет, введя ПИН-код. Но этот код чаще всего не помнят, а то и вовсе могут выбросить вместе с чеком. Поэтому клиент обращается в контакт-центр, где помогают восстановить доступ и вроде бы проблема решена. Однако если таких клиентов тысячи, то нагрузка на систему и недовольство клиентов возрастает. Тем более, что есть и другие сложности.

В частности, чтобы начать списывать бонусы, клиенту надо заполнить форму из девяти полей. А чтобы использовать эти бонусы – обязательно при себе в магазине иметь пластиковую карточку. Мало того, списание возможно только в суммах, кратных пяти гривнам, то есть 4,99 грн списать нельзя.

Вот и выходит, что каждый департамент отвечает за свою часть работы с клиентом, но в компании нет того, кто бы координировал их работу, исходя из потребностей клиента.

Новая должность – product owner

Для решения этой задачи позаимствовали опыт из IT-сферы, где существует архитектор системы или product owner разрабатываемого программного продукта. Так в департаменте маркетинга появился свой product owner программы лояльности. Он обязан рассматривать развитие продукта глазами клиента и идентифицировать возможные неудобства. А также управляет бэклогом продукта (product backlog), то есть формирует очередь задач, перечень всех функций, которые заинтересованные люди хотят получить от продукта. Этот список содержит краткие описания всех желаемых возможностей продукта. Фактически product owner идентифицирует проблемы по степени их важности и предлагает способы решения, распределяя задачи между профильными департаментами. Он контролирует все этапы реализации этого плана, а не только работу маркетинга. И знает, что нужно клиенту и бизнесу.

Как решаются проблемы

Новый подход стал приносить свои плоды. Так, систему изменили таким образом, что необходимость ввода ПИН-кода вообще отпала. Достаточно было ввести номер телефона. Что увеличило количество заходов в личный кабинет на 15% и уменьшило среднюю продолжительность входа для неподготовленного пользователя с одной минуты до 10 секунд.

Изменили и систему списания бонусов. Прежде всего, сделали возможным списать любую сумму бонусов и сократили количество полей для заполнения с девяти до двух. Значимым шагом стало внедрение виртуальной карты участника программы лояльности – этот шаг позволили увеличить количество участников на пять процентов.

В результате выросла не только удовлетворенность клиентов, но были серьезно оптимизированы многие бизнес-процессы в компании.

История изменения клиентского актива

До последнего времени для развития CRM в разных категориях товаров применялся следующий подход:

• сотрудник коммерческого департамента придумывал акцию и передавал эту информацию дальше в отдел маркетинга для тестирования и настройки параметров,
• сотрудник отдела аналитики отбирал базу клиентского актива,
• сотрудник отдела CRM – формировал рассылку,
• технические нюансы «утрясал» IT-департамент, который программировал саму акцию и мог прописать еще 1-2 экспериментальные активности.

В результате клиенту предлагали акцию, основанную на опыте менеджера по продаже определенной категории товара, а не на работе с клиентским опытом.

Учитывая, что за неделю успевали провести 1-2 эксперимента, а в каждой категории товара есть стабильное ядро потребителей, новые и отсеявшиеся клиенты, то на тестирование всей категории надо примерно два месяца. А для всех 55 категорий товаров – более четырех лет, чтобы сформировать качественный клиентский актив. Но штука в том, что уже через год поменяются и сами люди, и модели экспериментов. То есть существующая структура не может выполнить данную задачу качественно.

Поэтому решено было объединить специалистов из разных подразделений в одну SCRUM-команду. Где работники с разными компетенциями были матрично подчинены функциям. При этом штат не вырос.

В команде есть свой product owner, который отвечает за продукт, а также SCRUM-мастер, который помогает команде двигаться вместе. Изменение принципов работы помогло разогнаться до 25 экспериментов в неделю, то есть обрабатывать по четыре категории товара в месяц.

История создания мобильного приложения

Главная идея нового приложения заключалась в возможности настраивать омниканальный опыт клиента. В первую очередь, пользователя программы лояльности, а также покупателя в интернет-магазине EVA. Для сети было принципиально важно выпустить приложение ровно через год, не затягивая процесс разработки. Но классический путь, применяемый многими компаниями в данном случае, дал сбой. На написание техзадания, проведение тендера для выбора исполнителя и прочие предварительные этапы ушло значительно больше времени, чем планировалось. Первый релиз приложения был обещан через год, но только на подготовительные этапы ушло пять месяцев. То есть дедлайны сдвигались как минимум на полгода вперед. Возникли сомнения и в качестве исполнения работы подрядчика.

Поэтому в департаменте маркетинга появилась новая бизнес-единица в виде SCRUM-команды разработчиков приложения. Уже через пять месяцев первый релиз был готов, то есть на все про все ушло примерно 10-11 месяцев.

Списки покупок и желаний, встроенный интернет-магазин (так как считали, что зеркало сайта в мобильном приложении – это круто) и даже календарь критических дней, так как 90% покупателей в EVA женщины. Предполагался еще дневник беременности, так как у компании есть клуб Счастливая мама.

Но когда провели опрос в магазине по системе сервис-дизайна, то оказалось, что почти половина функций клиенту не нужна. Поэтому сейчас мобильное приложение может работать офлайн с виртуальной картой лояльности (решена боль клиента), предоставлять всю информацию об акциях и скидках (то что ищет покупатель), показывать историю покупок (без захода в личный кабинет).

Работа SCRUM-команды позволила существенно увеличить гибкость системы по разработке цифровых продуктов, особенно по части внесения изменений и добавления функционала, которого не было в изначальном проекте.

Теперь наш опыт трансформации из вертикально-организованного управления маркетингом в некий симбиоз плоской и иерархической системы управления (flaterchies) начинает применяться и в других департаментах. Так, при любом проведении проекта уже есть не только product owner на запуске, но и операционный product owner, который отвечает за управление продуктом или услугой. Существует также своего рода школа для получения новых недостающих компетенций специалистами разных подразделений.

Читайте также –

Руслан Шостак, EVA и Varus: Я благодарен всем кризисам