Головна > Досвід > Маркетинг > Анна Гришина, EVA: Потрібно міняти всі процеси в компанії, дивлячись на них очима клієнта
Анна Гришина, EVA: Потрібно міняти всі процеси в компанії, дивлячись на них очима клієнта

Анна Гришина, EVA: Потрібно міняти всі процеси в компанії, дивлячись на них очима клієнта

Директор по маркетингу найбільшої національної мережі магазинів краси та здоров’я EVA про те, як підвищити ефективність роботи підрозділу маркетингу без додаткового персоналу.

Цей матеріал доступний російською мовою

Мережа магазинів краси та здоров’я EVA, яка пропонує понад 30 000 позицій декоративної косметики, товарів по догляду за обличчям і тілом, біжутерії, аксесуарів, побутових товарів, а також товарів по догляду за дітьми, під час карантину продовжувала працювати. З більш ніж 1000 магазинів по всій території України були закриті лише точки, розташовані в торгових центрах.

В ході щорічного Українського маркетинг-форуму 2020 року, який в цьому році пройшов в онлайн-режимі, Анна Гришина директор по маркетингу Лінії магазинів EVA, розповіла про те, чому треба ставити на чільне місце у всіх бізнес-процесів інтереси клієнта, як працює об’єднання в команди різнопланових фахівців, навіщо потрібно іноді відмовлятися від аутсорсингу і багато іншого. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами її виступу.

Інтереси клієнта на першому місці

Компанія EVA вже п’ять років впроваджує концепцію «кліентоцентрічності», тобто змінює всі процеси роботи своїх підрозділів, виходячи з інтересів клієнта, а не того, як зручно було б працювати бізнес-одиницям. Відповідно, доводиться перебудовувати і роботу команди маркетингу. При цьому всі зміни структури і методів роботи спрямовані на усунення конкретних проблем, виявлених в ході вивчення «болей» клієнтів.

Як правило, в кожній проблемі є три складових: бізнес-система (або процес), її учасники з боку компанії і споживачів, а також способи усунення «неполадок». Нижче будуть розглянуті кілька прикладів трансформацій на благо клієнта.

Історія зміни продукту

У компанії ось уже шість років існує програма лояльності EVA Мозаїка, в якій беруть участь близько 8 млн користувачів. За суть самої програми відповідає напрям маркетингу, але за комунікацію з клієнтом в точці продажу і видачу карти відповідає операційний департамент, а за формування комерційних, акційних і стимулюючих пропозицій – комерційний департамент. За якість роботи системи зв’язку і функціонал системи в цілому – департамент інформаційних технологій.

Тому, наприклад, коли умовна Катя хотіла подивитися історію своїх покупок, їй треба було зайти через додаток в свій особистий кабінет, ввівши ПІН-код. Але цей код найчастіше не пам’ятають, а то і зовсім можуть викинути разом з чеком. Тому клієнт звертається в контакт-центр, де допомагають відновити доступ і начебто проблема вирішена. Однак якщо таких клієнтів тисячі, то навантаження на систему і невдоволення клієнтів зростає. Тим більше, що є й інші складності.

Зокрема, щоб почати списувати бонуси, клієнту треба заповнити форму з дев’яти полів. А щоб використовувати ці бонуси – обов’язково при собі в магазині мати пластикову картку. Мало того, списання можливе тільки в сумах, кратних п’яти гривням, тобто 4,99 грн списати не можна.

Ось і виходить, що кожен департамент відповідає за свою частину роботи з клієнтом, але в компанії немає того, хто б координував їхню роботу, виходячи з потреб клієнта.

Нова посада – product owner

Для вирішення цього завдання запозичили досвід з IT-сфери, де існує архітектор системи або product owner розроблюваного програмного продукту. Так в департаменті маркетингу з’явився свій product owner програми лояльності. Він зобов’язаний розглядати розвиток продукту очима клієнта і ідентифікувати можливі незручності. А також управляє беклогом продукту (product backlog), тобто формує чергу завдань, перелік всіх функцій, які зацікавлені люди хочуть отримати від продукту. Цей список містить короткі описи всіх бажаних можливостей продукту. Фактично product owner ідентифікує проблеми по мірі їх важливості і пропонує способи вирішення, розподіляючи завдання між профільними департаментами. Він контролює всі етапи реалізації цього плану, а не тільки роботу маркетингу. І знає, що потрібно клієнту і бізнесу.

Як вирішуються проблеми

Новий підхід став приносити свої плоди. Так, систему змінили таким чином, що необхідність введення ПІН-коду взагалі відпала. Досить було ввести номер телефону. Що збільшило кількість заходів в особистий кабінет на 15% і зменшило середню тривалість входу для непідготовленого користувача з однієї хвилини до 10 секунд.

Змінили і систему списання бонусів. Перш за все, зробили можливим списати будь-яку суму бонусів і скоротили кількість полів для заповнення з дев’яти до двох. Значущим кроком стало впровадження віртуальної карти учасника програми лояльності – цей крок дозволив збільшити кількість учасників на п’ять відсотків.

В результаті зросла не тільки задоволеність клієнтів, але й було серйозно оптимізовано багато бізнес-процесів у компанії.

Історія зміни клієнтського активу

До останнього часу для розвитку CRM в різних категоріях товарів застосовувався наступний підхід:

  • співробітник комерційного департаменту придумував акцію і передавав цю інформацію далі в відділ маркетингу для тестування і налаштування параметрів,
  • співробітник відділу аналітики відбирав базу клієнтського активу,
  • співробітник відділу CRM – формував розсилку,
  • технічні нюанси «утрясав» IT-департамент, який програмував саму акцію і міг прописати ще 1-2 експериментальні активності.

В результаті клієнтові пропонували акцію, засновану на досвіді менеджера з продажу певної категорії товару, а не на роботі з клієнтським досвідом.

З огляду на те, що за тиждень встигали провести 1-2 експерименти, а в кожній категорії товару є стабільне ядро ​​споживачів, нові і відсіяні клієнти, то на тестування всієї категорії треба приблизно два місяці. А для всіх 55 категорій товарів – понад чотири роки, щоб сформувати якісний клієнтський актив. Але штука в тому, що вже через рік поміняються і самі люди, і моделі експериментів. Тобто існуюча структура не може виконати це завдання якісно.

Тому вирішено було об’єднати фахівців з різних підрозділів в одну SCRUM-команду. Де працівники з різними компетенціями були матрично підпорядковані функціям. При цьому штат не виріс.

В команді є свій product owner, який відповідає за продукт, а також SCRUM-майстер, який допомагає команді рухатися разом. Зміна принципів роботи допомогла розігнатися до 25 експериментів на тиждень, тобто обробляти по чотири категорії товару в місяць.

Історія створення мобільного додатку

Головна ідея нової програми полягала в можливості налаштовувати омніканальний досвід клієнта. В першу чергу, користувача програми лояльності, а також покупця в інтернет-магазині EVA. Для мережі було принципово важливо випустити додаток рівно через рік, не затягуючи процес розробки. Але класичний шлях, застосовуваний багатьма компаніями в даному випадку, дав збій. На написання техзавдання, проведення тендеру для вибору виконавця та інші попередні етапи пішло значно більше часу, ніж планувалося. Перший реліз програми був обіцяний через рік, але тільки на підготовчі етапи пішло п’ять місяців. Тобто дедлайни зсувалися як мінімум на півроку вперед. Виникли сумніви і в якості виконання роботи підрядника.

Тому в департаменті маркетингу з’явилася нова бізнес-одиниця у вигляді SCRUM-команди розробників програми. Вже через п’ять місяців перший реліз був готовий, тобто на все про все пішло приблизно 10-11 місяців.

Списки покупок і бажань, вбудований інтернет-магазин (бо вважали, що дзеркало сайту в мобільному додатку – це круто) і навіть календар критичних днів, оскільки 90% покупців в EVA жінки. Та мав би бути щоденник вагітності, так як у компанії є клуб Щаслива мама.

Але коли провели опитування в магазині по системі сервіс-дизайну, то виявилося, що майже половина функцій клієнту не потрібна. Тому зараз мобільний додаток може працювати офлайн з віртуальної картою лояльності (вирішена біль клієнта), надавати всю інформацію про акції та знижки (те, що шукає покупець), показувати історію покупок (без заходу в особистий кабінет).

Робота SCRUM-команди дозволила істотно збільшити гнучкість системи з розробки цифрових продуктів, особливо по частині внесення змін і додавання функціоналу, якого не було в початковому проекті.

Тепер наш досвід трансформації з вертикально-організованого управління маркетингом в симбіоз пласкої та ієрархічної системи управління (flaterchies) починає застосовуватися і в інших департаментах. Так, при будь-якому проведенні проекту вже є не тільки product owner на запуск, а й операційний product owner, який відповідає за управління продуктом або послугою. Існує також свого роду школа для отримання нових компетенцій фахівцями різних підрозділів.

Читайте також –

Руслан Шостак, EVA і Varus: Я вдячний усім кризам

Про автора