Легенда узбекского ритейла: как создавалась крупнейшая в стране продуктовая сеть Korzinka

Как стажировка у нефтетрейдера помогла узбекскому предпринимателю с нуля создать крупнейшую в стране розничную компанию и какие правила бизнеса помогли ему достичь успеха в ритейле.

Читайте українською

В 109-м выпуске видеоблога BigMoney Евгений Черняк поговорил с Зафаром Хашимовым, основателем группы компаний Anglesey Food, в которую входит одна из крупнейших продуктовых сетей в Узбекистане Korzinka. Рассказанную Big Money историю бизнесмена опубликовал портал MC Today, а редакция RAU выбрала главные тезисы материала.

Об учебе в Англии, стажировке и создании собственного бизнеса

В 1994 году, когда мне было 27 лет, я учился в магистратуре в Англии и параллельно стажировался в компании, которая торговала нефтепродуктами. Каждый день руководителю компании готовили отчет о работе на 28 страниц, в котором терялись основные показатели. И он попросил нашу группу решить эту проблему. Мы придумали кейс, который помог руководителю сразу видеть любые отклонения от бюджета.

После этого руководитель предложил работать на него, но я отказался. Мечтал вернуться в Узбекистан и запустить собственный бизнес. Верил, что у меня море возможностей и это будет полезнее, чем быть клерком в лондонском офисе. Руководитель сказал, что готов поддержать меня в будущем бизнесе. По его мнению, у моей страны был потенциал.

Я вернулся домой и увидел абсолютно пустой рынок. Возможности лежали на поверхности, нужно было срочно ввозить товар. Я позвонил бывшему работодателю и рассказал все как есть. Через какое-то время мы с ним запустили совместное предприятие Balton Trading. Я взял на себя управление, а он – капитал и связи по поставкам в области FMCG. Так мы и начали торговать.

Мы знали, что розница – хорошая возможность заработать. Но в Узбекистане нужно было создавать розничный бизнес с нуля, люди просто не знали, что бывает по-другому.

Я видел, как работают супермаркеты в других странах, и очень хотел, чтобы такие были и в моей. Как это правильно сделать, я не знал. Просто заходил в Tesco в Англии и изучал, как устроен их магазин. Еще был турецкий супермаркет – я не стеснялся, заходил и рассматривал все до тех пор, пока охрана меня не выгоняла. Самое важное в бизнесе – не знать хорошие ответы, а задавать правильные вопросы. Понимать, в чем проблема, – это уже решение. Первый магазин тогда «выстрелил», и мы решили делать сеть.

О нынешних показателях ритейл-бизнеса и дальнейшем расширении сети

Сейчас у korzinka.uz сеть из 57-ми магазинов трех форматов:

• Korzinka.uz – супермаркет полного формата;
• Korzinka.uz Diskont работает в регионах;
• Korzinka.uz Smart – «магазины у дома».

Мы быстро растем и все время открываем новые магазины. Но перед этим мы все просчитываем с помощью внутренней программы: изучаем локацию, плотность населения, трафик в часы пик. Потом решаем, что нам выгоднее – купить или арендовать помещение. Наши прогнозы расходились с реальностью максимум на 12%.

Метрик, по которым мы оцениваем эффективность супермаркета, много. Мы считаем доходы с квадратного метра магазина, линейного метра полки и одного рабочего часа сотрудника. За время существования бизнеса я закрыл шесть точек из-за отсутствия оборота.

В месяц мы закрываем 3 млн чеков, средний чек – $12. Следующий этап развития – географический, будем выходить на новые рынки. В Узбекистане супермаркеты занимают всего 8% рынка, остальные 92% – все еще базары.

О категорийном менеджменте, мерчендайзинге и наиболее маржинальных товарах

Покупателям нравится, когда на входе в магазин их встречают свежие овощи и фрукты. Дальше – ключевой ассортимент Korzinka.uz: хлеб, мясо, молоко, сыр. За полками с основными продуктами стоят товары для дома – мы пропускаем клиентов через них, они делают маржу.

Важно соблюдать баланс между высокомаржинальными и высокооборотистыми товарами. Товар, который делает оборот, не приносит прибыли. Маржу дает дорогой и качественный продукт.

Есть и дополняющие категории, которые относятся к импульсивным покупкам. Чипсы Lay`s стоят на углу в стоппере, где их хорошо видно – это намеренная манипуляция, потому что покупателю трудно отказать себе в удовольствии. Еще одна уловка дополнительной покупки – добавить сопутствующие товары. Если мы ставим Pepsi рядом со снеками, напиток улетает на ура.

У Korzinka.uz есть важная локальная особенность – мы не продаем алкоголь и сигареты. Наши покупатели – мусульмане, им нельзя пить и курить. И я даже не знаю, сколько потерял денег на этом, потому что никогда не продавал алкоголь и сигареты. Но это предпринимательский расчет. Для многих людей то, что этих товаров у нас нет, – хороший имиджевый фактор.

Об отношениях с сотрудниками, развитии и деньгах 

Сеть быстро растет, но мне важно не терять связь с людьми. Когда у меня были 1–2 магазина, я общался с сотрудниками напрямую. Сейчас это невозможно, потому что у меня работают 4500 человек. В центральном офисе сидят 200 сотрудников.

Поэтому мы сделали внутреннюю соцсеть вроде Facebook – inTouch. В ней есть чат, куда мы выкладываем новости компании, загружаем учебные и тренинговые программы, пишем правила для кассиров. Сотрудник может не знать мой номер телефона, но всегда может написать мне, и я отвечу.

Чтобы идти вверх и расти, предпринимателю нужна воля – бизнес этим похож на подъем в гору. И я рад, что у меня есть силы и желание этим заниматься.

Не буду скрывать, в начале бизнеса главным желанием была некая сумма денег. Помню, как я шел к $100 000 и все время подсчитывал, где я нахожусь. Потом перешагнул первый миллион. И еще один.

Не все решают деньги. У меня как-то был фантастически прибыльный бизнес, связанный с газовыми заправочными станциями. Но я не получал от него удовольствия и продал.

Сейчас я живу на зарплату в $10 000 и дивиденды. Мне хватает на Tesla, отпуск и, вообще, все, что нужно.

По материалам: BigMoney, MC Today

Читайте также –

Украинский сервис доставки продуктов Zakaz начал работу в Узбекистане