Генеральный директор Walmart: Вопросы стратегии приходится решать каждый час

Генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон (Doug McMillon) об успехах и провалах ритейлера, покупке Jet.com и том, как будет меняться компания в ближайшем будущем.

Read in English

Читайте українською

В интервью HBR Дуг Макмиллон рассказал, как он собирается модернизировать компанию, чтобы выдержать натиск онлайн-ритейлеров. RAU публикует сокращенную версию статьи.

Корпорация Walmart всегда знала, что нужно потребителю. Надежная аналитика спроса и жесткие контракты с поставщиками позволяли ей удерживать самые низкие цены и оставаться крупнейшим игроком ритейла.

И тут появился интернет. Взлет Amazon и других интернет-площадок поставил под вопрос выживание традиционных сетей — особенно таких гигантов, как Walmart. Когда рост продаж ритейлера замедлился, совет директоров пригласил на должность гендиректора Дуга Макмиллона, четко обозначив цель: модернизировать компанию, не раздувая франшизу.

Макмиллон с энтузиазмом взялся за дело. Дуг — горячий сторонник нововведений, но при этом уважает традиции. Он проработал в компании всю жизнь: начал карьеру грузчиком, дорос до управляющего сетью мелкооптовой торговли Sam’s Club, а затем возглавил отдел международных операций Walmart. Теперь ему предстоит реорганизовать крупнейшую компанию США.

— Какая задача стояла перед вами, когда вы возглавили Walmart? 

— Совет директоров сразу дал понять, чтобы я настраивался на непростую работу. Мне сказали: «Компании необходимы перемены. Нужно не просто управлять ею и поддерживать ее на плаву. Ваша задача — обеспечить ей будущее».

Интернет наступает

— Под этим подразумевался переход на цифровые технологии?

— И электронная коммерция, и переход на новые технологии, конечно, входят в число приоритетов. Но есть и другие важные вопросы: правильно ли мы расположили магазины в тех 28 странах, где работаем? Есть ли у нас навыки, которые позволят преуспеть в будущем? Что поменять в физических магазинах?

— Вы уверены, что компания сохранит физические магазины?

— Наша цель — всегда хорошо служить покупателям. Для этого надо не только выстроить ­эффективный электронный бизнес, но и усовершенствовать работу магазинов. Покупатели хотят экономить время и деньги и при этом ­видеть самый широкий ассортимент. Объединив цифровые технологии с возможностями супермаркетов, мы сможем предложить больше, чем интернет-магазины.

— Главный козырь Walmart — низкие цены. Но не кажется ли вам, что онлайн-шопинг выходит вперед, поскольку удобство становится важнее цены?

— Низкие цены в Walmart — это аксиома. Но покупатели хотят сэкономить и время, и для них это все важнее. Сегодня нельзя построить успешный бизнес исключительно за счет низких цен. Покупатель не готов мириться с плохим обслуживанием даже ради значительной экономии.

— Почему Walmart так долго сторонилась электронной коммерции? Старая модель была настолько эффективна, что не возникало желания что-то менять?

— Конечно, нам не стоило медлить. Мы оказались в ситуации, которую Клейтон Кристенсен назвал «дилеммой инноватора».

Наняв талантливых людей и вложив средства, мы принялись ходить вокруг да около — вместо того чтобы двигаться к цели, делая технологии главными инструментами. Отчасти это связано с тем, что у нас уже была синица в руках.

Продолжай мы и дальше открывать гипермаркеты, дела шли бы совсем неплохо: торговля в США по-прежнему растет. Но для нас переход на цифровые технологии — это нечто большее, чем обслуживание потребителей в интернете. Чтобы работать быстрее и эффективнее, нужно внедрить цифровые технологии во все процессы, на каждом рабочем месте. А пока бумажный документо­оборот в компании все еще слишком велик. Конкуренция заставляет задуматься о взаимодействии внутри корпорации. Как сделать компанию единым механизмом? Что нужно делать вместе, а что порознь? Кто за что отвечает?

Правила мотивации

— Что вы предпринимаете, чтобы руководители основного направления не теряли мотивации по мере того, как все больше внимания и ресурсов уходит на цифровые технологии?

— Традиционные подразделения тоже должны перейти на новые технологии. Нельзя, чтобы одна часть компании жила во вчерашнем дне, а другая — в завтрашнем. Учитывая инерцию, мы хотим двигаться вперед быстрее, чем другие компании. Мы побуждаем людей менять привычки.

— Всем ли сотрудникам хватило навыков и способностей, чтобы адаптироваться к новым условиям?

— Когда в компании происходят грандиозные изменения, все реагируют по-разному.

Кто-то все схватывает на лету, а кому-то требуется время. Есть и те, кто вообще не хочет меняться.

От нас уже ушли некоторые сотрудники, и думаю, что уйдут еще. Но остается много талантливых, образованных людей, благодаря которым мы с уверенностью смотрим в будущее.

— Недавно Walmart повысила заработную плату, однако за компанией уже закрепилась негативная репутация. Как с этим боретесь?

— Надо становиться лучше, а потом уже говорить о репутации. Если мир узнает, чего мы добились за десять лет и как меняем ситуацию в целом, наша репутация серьезно улучшится.

— Как реагируете на частые обвинения Walmart в плохом отношении к работникам?

— Я начинал работу в Walmart грузчиком на складе. Потом был помощником заведующего в одном из магазинов и принял участие в программе обучения закупщиков.

Я и не мечтал о таких возможностях, какие мне здесь открылись. И сотни тысяч сотрудников могут сказать то же самое.

Это не значит, что у нас все идеально. Сейчас мы проводим масштабную реорганизацию, которая каждому даст шанс продвинуться по служебной лестнице.

— Как намерены этого добиться?

— Нужно верно установить нижнюю ступень, с которой можно начать работу в компании, чтобы у каждого выпускника колледжа — и вообще любого человека — была отправная точка. Затем надо расставлять ступени в правильном порядке, и поддерживать людей, чтобы они могли подняться так высоко, как хотят. Мы вложили средства в оплату труда и обучение, чтобы каждый мог достичь уровня, соответствующего его способностям и трудолюбию.

— Меняются ли требования к сотрудникам?

— Будущее ритейла связано с технологиями. Уже сейчас в торговых залах установлены портативные устройства, дающие большой объем информации.

Менеджеры и продавцы, работающие с этими устройствами, должны проводить анализ, делать запросы, получать данные — по сути управлять магазином в магазине.

Представьте, что вы заведуете отделом игрушек в гипермаркете Walmart. Ваш успех зависит от умения прогнозировать: учитывать погоду, занятия местных жителей, другие нюансы. Чтобы привлечь талантливых сотрудников, нужно вкладывать средства. Результатом станут отличные магазины.

Walmart vs Amazon

— Конкуренты предлагают все более низкие цены и все более качественный сервис. Не дремлет и Amazon. Что вы считаете успехом в этих условиях?

— Мы больше думаем о покупателях, чем о конкуренции. Конечно, мы не упускаем соперников из виду и даже стараемся у них учиться. Мы нанимаем самых талантливых специалистов по цифровым технологиям. Мы сделали несколько удачных поглощений и, надеюсь, сделаем еще. Сейчас мы куда больше открыты для партнерства, чем раньше: нет смысла все делать самим.

— Поговорим об Amazon. Что может противопоставить ему Walmart?

— Когда я только возглавил Walmart, я раздал во всех наших офисах книгу Брэда Стоуна — «The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon» — и попросил сотрудников прочесть ее и разобрать, а потом мы обсуждали ее на собраниях. А вот репринт каталога ритейлера Sears, Roebuck & Company за 1908 год. Взгляните на ассортимент: кровати, тарелки, фортепиано, еда, камин, ружье, перья, шляпы для невест — словом, все товары, существовавшие в 1908 году. Тогда они доставлялись по железным дорогам. И тут в дополнение к торговле по каталогам компания открыла сеть магазинов.

Теперь ее магазины были рядом с покупателями, и те могли получить желаемый продукт немедленно, а мы знаем, что люди не любят долго ждать.

— Вы считаете, что двойная модель торговли поможет вам обогнать Amazon?

— Как представителям ритейла нам было интересно наблюдать за становлением Amazon. У них великолепный сайт, это инновационная торговая площадка. Покупатель экономит время и получает огромный выбор. Наша задача — перенимать то, что можно перенять, изобретать то, что нужно изобрести, и побеждать, меняя методы и подходы, но оставаясь самими собой.

— Как внедряются цифровые технологии сегодня? Что дается труднее всего?

— Скорость. Наш электронный бизнес выглядит неплохо. За 2016 финансовый год онлайн-продажи выросли на 12% и достигли $13,7 млрд. Но мы сильно отстаем от лидера в этой области. И это только электронная коммерция — а ведь технологии предстоит внедрить еще много где. Мы на верном пути, но движемся слишком медленно.

Расширение поглощением

— Зачем понадобилось покупать Jet.com за $3 млрд — не проще ли было самим разработать такую платформу?

— Сайт Walmart.com развивался, но чего-то не хватало. Главе Jet.com Марку Лору и его сотрудникам удалось сделать свой сервис максимально прозрачным для потребителей. Разработанная ими «умная тележка» позволяет покупателям влиять на конечную цену в зависимости от способа оплаты покупки (кредитной или дебетовой картой), дает возможность вернуть товар и т. д. Стало ясно, что перед нами продвинутая технологическая платформа и команда, разделяющая наши ценности.

— Планируется ли слияние платформ и брендов?

— Мы объединим службы поддержки и IТ-системы и со временем станем единой платформой заказа и доставки, но при этом сохраним два самостоятельных бренда.

— Зачем вам два бренда?

— В отличие от аудитории Walmart, среди клиентов Jet преобладают молодые горожане с высокими доходами. Кроме того, Jet сотрудничает с брендами, которые могут не захотеть продавать товары через Walmart.

Бремя руководителя

— Давайте поговорим о роли гендиректора. На чем нужно сосредоточиться прежде всего?

— Я проработал в компании много лет и теперь учусь смотреть на нее со стороны. Если я стану слишком держаться за наши методы и стараться — осознанно или нет — их сохранить, я буду тянуть компанию назад. Поэтому я провожу много времени вне стен Walmart, учась у глав других компаний.

Я много путешествую, чтобы понять, какой должна быть глобальная организация. Это помогает сформировать верную стратегию и ускорить перемены.

Я стараюсь использовать видение, мудрость и опыт каждого, с кем общаюсь, и управлять Walmart, как если бы это была совершенно новая компания.

— Как определить, в верном ли направлении вы движетесь? 

— Во-первых, я принимаю решения не один. Любое изменение связано с риском — оно может не дать результата. Но чтобы работать и через 50 лет, нужно смотреть вперед и брать новые высоты, а не эксплуатировать старую систему.

— Что вы посоветуете топ-менеджерам компаний, столкнувшихся с кардинальными переменами?

— Не переставайте учиться и окружите себя компетентными людьми. Включите в управленческую команду и в наблюдательный совет представителей цифрового поколения. В наш совет директоров входят, например, сооснователь и гендиректор Instagram Кевин Систром и глава Yahoo Марисса Майер.

— Не кажется ли вам, что темпы перемен выходят из-под контроля?

— Когда-то такие компании, как наша, принимали серьезные стратегические решения раз в год или в квартал.

Сегодня мы делаем это практически ежедневно. Я часто беседую с бывшим главой Procter & Gamble Аланом Лафли, и недавно мы полушутя обсуждали, что вопросы стратегии теперь приходится решать каждый час.

Генеральному директору, конечно, стоит иметь общий план, но стратегическое мышление должно быть гибким.

— Приведите пример ситуации, когда пришлось быстро менять стратегию.

— Один из примеров — онлайн-торговля продуктами. Свежие продукты долго оставались вне поля зрения электронной коммерции. Но почти у каждого американца рядом с домом есть наш продуктовый магазин. Мы решили использовать это преимущество, увязав его с мобильным интернетом: чтобы люди заказывали продукты по телефону и забирали их в удобное время с парковки магазина. Вместе с Uber, Lyft и другими мы в тестовом режиме осуществляем доставку «последней мили». Этот и другие похожие проекты мы запустили очень быстро.

Вперед в будущее

— Какими будут магазины Walmart через десять лет?

— Товары в них будут отвечать целям устойчивого развития, а покупать станет удобнее — как физически, так и виртуально. Возможности логистики и искусственного интеллекта позволят людям приобретать все те продукты, к которым они привыкли. А чтобы потребители могли пробовать что-то необычное — в магазине или через интернет, — мы создадим среду, где будем предлагать новинки.

— Обращают ли на это внимание покупатели? Так ли важны для них эти вопросы, как уровень цен и удобство?

— Всему свое время. Выбирая между кислородом и водой, вы, конечно, выберете кислород. Но ведь вода вам тоже нужна? Конечно. А может, потом вы захотите поесть? Разумеется. С покупателями точно так же. Хотят ли они сэкономить? Да. Но еще они хотят, чтобы мы не вредили экологии планеты и благополучию людей, которые производят продукты. Им нужно все. И тот, кто справится с этим лучше, получит преимущество.

— Как акционеры относятся к инициативам, которые окупятся лишь в долгосрочной перспективе?

— Половина компании принадлежит одной семье, это помогает выработать взвешенный подход. Совет директоров и семью Уолтон интересует не только краткосрочный результат, но и перспектива. Больше всего они хотят, чтобы Walmart была надежной компанией, приносящей миру пользу. Мы с командой имеем возможность сочетать долгосрочное и краткосрочное мышление. И я благодарен за это.

Источник: Harvard Business Review

Читайте также —

«Все має ціну». Засновник IKEA про бізнес і конкуренцію