Марта Труш, Auchan Украина: закрывать гипермаркеты не будем

Новый CEO «Ашан Украина» о работе украинского подразделения в трудные времена, преодолении энергокризиса, жизнеспособности формата гипермаркета и признания французской корпорации Auchan спонсором войны.

Недавно назначенная CEO компании «Ашан Украина» Марта Труш – первая украинка, занявшая этот пост – рассказала в интервью украинскому Forbes о том, что признание французской корпорации Auchan спонсором войны не касается украинского подразделения. А также об отношениях между украинским офисом и материнской компанией, $25 млн финансовой поддержки и магазинах будущего. RAU публикует основные тезисы этой беседы.

О плане Б на случай войны

Мы не верили до конца, но в декабре 2021 года создали дополнительный кризисный комитет. Его курировал департамент, отвечающий за продолжение бизнес-процессов. В феврале 2022-го мы с топ-менеджерами еще раз пересмотрели план действий на случай, если война начнется. К примеру, закупили продукты первой необходимости, в том числе социальные, на три месяца вперед с учетом повышенного спроса. Однако из-за ажиотажа их раскупили через три недели. Кроме того, мы определили центр управления, какие топ-менеджеры в него входят и какие он будет выдавать решения.

Сейчас у руководителей магазинов больше свободы открытия или закрытия торговых точек. Все остальные процессы в основном централизованы.

Автономность – это сильная сторона бизнеса, но финансовые решения или безопасность, особенно во время войны, нельзя отпустить. К примеру, отправка продуктов либо их вывоз из торговых точек, находящихся в зоне боевых действий либо оккупации. Или решение о прекращении работы магазина в прифронтовых зонах. Иногда работники на эмоциях говорят: «Мы будем до конца». Но уже опасно и приходится блокировать их работу. Это жесткие решения.

Об антикризисных решениях

В начале войны у нас осталось только 20% фермеров и производств из 1700 довоенных поставщиков. У большинства из них пострадали производства и склады. Поэтому в марте мы поставляли собственный импорт из польских, венгерских и румынских складов и постепенно возобновляли работу с локальными производителями. А еще чтобы иметь товар в магазинах, забирали товар собственными машинами от поставщиков из-за дефицита горючего или сразу рассчитывались за товар.

В течение года войны мы вернули на полки товары более 1400 поставщиков, из которых свыше сотни – новые контракты с производителями и фермерами. Довоенный ассортимент полностью еще не восстановился. К примеру, сложно с молочными продуктами.

Продолжаем развивать свои торговые марки. Их доля достигает 10-11%, но к концу 2023-го имеем амбициозную цель – 15%. Большинство таких товаров – локального производства. Конечно, есть проблемы с соответствующими возможностями производства, но когда мы гарантируем поставщику покупку определенного объема товара под собственной торговой маркой, он может спокойнее производить продукцию.

Об энергокризисе

В одном из столичных магазинов пришлось списать продуктов на 1 млн грн из-за непланового отключения света. Генераторы – это тоже не выход, потому что работать на них в три-шесть раз дороже, чем на сетевом электроснабжении. И мы включаем только часть освещения в торговом зале, несколько холодильников и храним большинство продуктов в рефрижераторах.

Гипермаркеты закрываются, если нет электроэнергии или раздается тревога, поэтому мы уменьшаем цену, чтобы распродать остатки, или списываем уже испорченный товар. Маржинальность падает, и это замкнутый круг. Поэтому мы ожидаем больший минус, чем в предыдущие годы, треть этого ущерба – из-за закрытия и повреждения магазинов. Три магазина пострадали и не работают в Харькове, Одессе и Киеве.

О жизнеспособности формата гипермаркета

Магазины у дома – не угроза для гипермаркетов. Мы ведь видим, что наши меньшие торговые точки могут рекрутировать клиентов для гипермаркета и доставлять продукты. Это способ стать ближе к покупателю. Мы заметили, что не все малые магазины успешны, но открыли даже во время войны еще два магазина в деоккупированных Ирпене и Буче. В общей сложности у нас уже 18 таких торговых точек. И не будем останавливаться.

Мы не планируем увеличивать количество касс самообслуживания в ближайшие два года, потому что есть более прогрессивные технологии, например, selfscan. То есть покупатель отсканирует товар и кладет его в корзину. Мы тестируем технологию несколько месяцев, но есть проблемы со сканированием или считыванием цен.

В сегменте минимаркетов Pick Up Point был автономный магазин в ЖК Комфорт Таун, который до войны работал круглосуточно. Однако из-за комендантского часа это невозможно. И количество клиентов при таких условиях почти вдвое меньше. Кроме того, есть еще проблема с изменившимися потоками покупателей. Это проблема не только этого ЖК. Так же у Pick Up Point в Киеве вблизи Retroville не было почти никого. Это район, где в ТРЦ попала российская ракета, и большинство людей уехали. В других районах Киева формат себя оправдал по клиентопотоку. Людям легче забежать, быстро совершить маленькую покупку и выбежать.

Об онлайн-торговле

В начале войны был большой обвал заказов из-за проблем с ассортиментом, людьми и доставкой. Иногда работники шли пешком, чтобы открыть магазины. Сентябрь стал исходной точкой улучшения. Но резкого роста онлайн-продаж мы не заметили, несмотря на то, что у нас есть 42 магазина и доставляем продукты по всей стране, в том числе с партнерами. Радует, что доставку продуктов заказывают жители декупированных территорий. К примеру, мы доставляли продукты из столичного магазина в освобожденный от оккупантов Херсон. Доля онлайн-продаж в 2022-м выросла до 7%, но сейчас цифра изменяется из-за временно закрытых магазинов или проблем с доставкой.

О тенденциях спроса

Во время войны продажи преимущественно растут в пиковые периоды, например были случаи роста во Львове на 20-50%. Скажем, в конце февраля 2023 года западные города подвинули Киев, на который до войны приходилось 57% продаж. Столица не слишком прирастает по продажам – за прошлый год всего на 1%. Больше всего вырос Львов – на 4% в 2022-м. В этом городе был временный распределительный центр, когда Борисполь оказался в зоне боевых действий и был недоступен. В других крупных городах – Харькове, Запорожье, Кривом Роге и Днепре – товарооборот упал на 4%.

Еще до войны мы искали канал продаж, который имеет меньшие затраты, нуждается в тех же ресурсах, что и гипермаркет, но будет давать дополнительный товарооборот. И мы видим положительный тренд в продажах В2В, где у нас появился новый клиент. Это благотворительные фонды, закупающие продукты для гуманитарной помощи.

Оказалось, что во время войны В2В продажи меньше пострадали, потому что могут лучше адаптироваться к войне. Ведь доставку и сбор продуктов можно отсрочить, если идет воздушная тревога. Общий товарооборот сети в 2022 году упал на 27%, но доля B2B при этом выросла вдвое.

Российский вопрос

Более серьезной проблемой является то, что материнская компания не закрывает бизнес в России. Но ни увольнений, ни саботажа со стороны сотрудников не было, потому что мы общались со своими работниками. Открытость с первого дня – это то, что нас отличает от других бизнесов, принадлежащих Ассоциации семьи Мюлье. Нам больно, как украинцам. Позиция материнской компании состоит в том, что основная миссия – кормить и поддерживать население.

Глобальный офис мог остановить украинские магазины и не прилагать усилия, чтобы наполнить их продуктами. Но материнская компания влила дополнительные $25 млн, чтобы мы могли выплачивать зарплаты, платить поставщикам и закупать продукты и другие товары. У нас ни разу не было задержки зарплат или их сокращения. Более того, мы их повысили: в среднем – на 10%.

Позиция материнской компании уже высказана, и мы ее знаем, и она пока не будет изменена. Мы концентрируемся не на том, что болит, а на том, где мы можем помочь украинцам. Мы работаем, заплатили почти 1 млрд грн налогов, предоставили сотни тысяч горячих обедов, тонны товаров как помощь защитникам и населению. Это постоянный диалог. У нас есть встречи по поводу того, как еще больше помочь Украине. И сейчас, занимая должность CEO, я нуждаюсь в понимании, какие вливания еще нужны. Материнская компания подтвердила финансирование.

Решение НАПК о том, что Auchan внесен в список спонсоров войны не касается украинского подразделения. Но это может нести репутационные потери, причем 5000 работников испытывают давление. Они спрашивают, не закроют ли из-за этого компанию. Отток покупателей из-за того, что Auchan продолжает работать в россии есть, но его трудно измерить, потому что есть более влиятельные факторы, в частности, закрытие во время тревог.

О планах на 2023 год

Выстоять! Перед нами вызовы – имиджевые риски и финансовый ущерб, потому что минус будет глубоким. Это для меня важная борьба, ведь оба фактора взаимосвязаны. Я буду искать новые направления, интересные партнерства, чтобы объединить онлайновую торговлю с нашими физическими магазинами. Наша цель – стать фиджитальным лидером на рынке Украины. В 2023 году будем развивать формат мини-маркетов Pick Up Point, который запустили в 2020 году. Следует окончательно утвердить эту бизнес-модель и продолжить ее развивать. Закрывать гипермаркеты не будем.