Лучшие HR-практики в ритейле: RedHead Family Corporation, сеть магазинов Антошка

Один из самых авторитетных и успешных украинских специалистов в области маркетинга и HR Ангела Поддубная рассуждает о том, в чем преимущества компаний семейного типа, как происходит слияние экспертиз маркетинга и HR, будущем профессии и многом другом.

Читайте українською

Ангела Поддубная — редкий специалист, который сумел состояться сразу в двух должностных ипостасях. Ангела много лет возглавляла департамент маркетинга таких компаний, как McDonald’s, real,- (Metro Group), KFC, Subway, а в состав топ-менеджмента компании Баядера уже вошла как директор по HR. Продолжила HR-карьеру в Deloitte. В 2018 году Ангела стала руководить HR-департаментом RedHead Family Corporation, которую основал и возглавляет Владислав Бурда, один из идеологов семейного бизнеса в Украине. Leadership Journey расспросил Ангелу, что человек, сделавший карьеру в крупном бизнесе, может привнести в HR-департамент семейной компании и как в этом помогает хорошее знание маркетинга. RAU публикует сокращенную версию материала.

— Как вам работается в компании, которая строится на принципах семейного бизнеса?

— В семейном бизнесе есть свои интересные особенности — это фокус на ценности семьи в самом широком понимании этого термина. В соответствии с этим строятся бизнес-процессы и управление в компании. Для собственника RedHead Family Corporation его компания — выпестованное детище. Мораль здесь — не навредить продуктам и услугам компании, ей самой в целом и принятым здесь ценностям, а только привнести что-то полезное, добавить ценности.

— Каким был ваш первый вызов в этой компании?

— На первую встречу с Владиславом я пришла с видением того, каким бы образом я, основываясь на своем опыте, работала с HR-функцией в его компании. И среди прочих задач, которые мы с ним обсуждали, была очень важная: формирование новой миссии компании. Проработка корпоративных ценностей, наполнение их поведенческим смыслом и разработка плана внедрения. Пожалуй, это и был мой первый настоящий вызов здесь.

Миссия выполнима

— Чем была вызвана необходимость смены миссии компании? В чем она заключается сейчас?

— В 2019 году RedHead Family Corporation исполняется 25 лет, это огромная история со своими замечательными успехами. Если бы изначально у компании не было миссии, идущей от собственника и объединяющей людей, которым он доверяет, то, возможно, компания и не состоялась бы. Однако компания прошла определенный путь, а значит, миссия нуждалась в корректировке. Нужно было укрепить идеологию заботы — это ключевой фактор, на котором всегда строился бизнес RedHead Family Corporation. Когда он только начинался, сеть магазинов Антошка развивалась под слоганом «Мережа дитячих мрій».

Товары для детей были и остаются ключевым направлением для компании, с миссией делать детей счастливыми она просуществовала 20 лет. После корректировки миссии мы не отошли от этого ключевого постулата, сейчас наша цель — предоставлять лучшие товары и услуги, чтобы помогать родителям растить детей здоровыми, умными и красивыми.

— Как проходило формирование миссии?

— Все началось с проведения летом 2018 года стратегической сессии. В ней участвовали около 20 человек: топ-менеджмент компании и сотрудники бизнес-юнитов. Это те люди-интеграторы, которые являются ее костяком. На сессии были сформулированы миссия и ценности компании, а также разработан свод правил, формирующих корпоративную культуру. Именно наполнение миссии поведенческим смыслом позволяет компании полноценно существовать — это как дорожная карта на пути построения ее будущего.

— Какова ваша роль в этом как HR?

— Моя задача была вдохновить команду наполнить каждую ценность смыслом, описанием с наглядными поведенческими примерами. Далее созданная в компании группа работает над имплементацией новой миссии. Для наглядности приведу пример.

Сейчас мы разрабатываем внутрикорпоративный проект «Спасибо!», который предполагает обмен благодарностями между сотрудниками. В рамках поддержки культуры семейных ценностей мы запустили программу Secret Santa: сотрудники дарят друг другу подарки, создавая атмосферу семейного праздника. Члены семьи помогают друг другу в сложных ситуациях, наши сотрудники центрального офиса помогали в магазинах в «горячий» предновогодний период.

Кадровый вопрос

— Какие методы мотивации и удержания персонала используются в компании?

— Сейчас на рынке труда очень сложный период. Наступила эра соискателя, который и диктует свои условия работодателю. По статистике, каждый год из страны на заработки уезжает 200 000 – 600 000 человек, масштабы трудовой миграции удручают. Поэтому мы пересмотрели нашу стратегию работы с людьми. Например, Елена Богач, руководитель отдела рекрутмента, инициировала серию воркшопов: мы обсуждали с нашими сотрудниками особенности поиска и найма сотрудников в розничном и дистрибуционном направлениях бизнеса нашей компании. Тем самым мы совместно обсуждаем, что является наполнением бренда работодателя нашей компании. Мы составили портрет целевой аудитории, расширили каналы привлечения и хотим дать новое прочтение нашему коммуникационному принципу #работаигра.

В истории RedHead Family Corporation есть много случаев, связанных с заботой, которая сближает клиентов и сотрудников компании. Например, однажды перед закрытием одного из магазинов Антошка позвонил взволнованный отец: его маленький сынишка во время игры на подиуме в магазине потерял свой первый молочный зуб. Думаю, масштаб детской трагедии понятен: под подушку класть нечего, Зубная фея не придет. После закрытия магазина все сотрудники дружно искали этот зуб и — о, чудо! — он нашелся.

А вот другой случай. В одесский магазин под Новый год позвонил мужчина: я ваш клиент, я сломал ногу, а у меня в Николаеве сын ждет подарок от Деда Мороза. Сотрудники магазина быстро нашли водителя, который в снегопад отвез нашего коллегу в костюме Деда Мороза в Николаев, где и вручил подарок малышу. Очень трогательная история. Такие случаи не только влияют на создание позитивной репутации компании, а и помогают сплотить сотрудников, позволяя им ощутить себя одним целым.

— Какие оценки отношений сотрудников внутри компании используются в RedHead Family Corporation?

— Владислав Бурда в партнерстве с Jansen Capital Management разработал стратегию NPS: это позволит анализировать данные и в перспективе стать компании бенчмарком внутри Ассоциации владельцев семейных компаний Украины Family Business Network. Замеры индекса потребительской лояльности начнутся в январе 2019 года. Оценка внутри компании проводится еще на начальном этапе отношений с сотрудником — когда мы, например, спрашиваем новичка, как бы он изменил свой функционал для повышения эффективности работы (взгляд со стороны).

Мы делаем ставку на два ключевых фактора: командная работа и профессионализм.

— Что для вас является инновацией в HR-сфере?

— По моему мнению, будущее HR за аналитикой. Например, я очень впечатлена методикой, которая на основе анализа постов сотрудника в соцсетях, количества взятых им за определенный период отпускных дней и других подобного рода данных позволяет сделать вывод, насколько человек близок к увольнению.

Еще одна инновация — HR-боты в тренингах. Они выводят обучение на новый уровень, позволяя в ходе тренинга в любой момент получить обратную связь в игровой форме. Также полезны любые инструменты автоматизации подбора персонала.

Я верю в систему построения процесса обратной связи Real Time Feedback. Она позволяет дать сотруднику обратную связь максимально быстро, буквально по завершении того или иного проекта. За такими системами будущее, потому что сотрудники, особенно из рядов миллениалов, хотят как можно быстрее и качественнее получать от работодателя оценку эффективности своей работы.

Из маркетинга в HR

— Самая сложная задача, с которой вам пришлось столкнуться в своей карьере?

— Пожалуй, переход из маркетинга в HR. Это произошло, когда я работала в компании Баядера. У руководителя бизнеса Сергея Величко появилось видение создания в бизнесе культуры счастья. Она была успешно внедрена за полтора года: сотрудники получили драйв от своей работы благодаря максимальному использованию их компетенций и постановке различных вызовов в соответствии с этими компетенциями. В итоге за полтора года прибыль компании в расчете на одного сотрудника выросла в разы на падающем рынке. Для меня это был очень серьезный вызов: как в условиях жесткой корпоративной культуры дать сотруднику ощущение счастья от работы в компании.

— Помогают ли ваши компетенции маркетолога в работе HR?

— Помогают! У меня есть авторский курс о том, как инструменты маркетинга можно использовать в HR. В моем понимании бизнес — многоуровневая среда, где на каждом уровне применяются похожие подходы и инструменты. Любая функция может использовать ключевые стратегические моменты в бизнес-планировании. Все начинается с ревизии миссии и создания ценностей, которые ей отвечают.

Маркетинг использует аналитику внешней среды, чтобы сконцентрироваться на внешней аудитории, а HR сосредоточен на сотрудниках, действующих, потенциальных и бывших. SWOT-анализ делает маркетинг по бизнес-ситуации, HR делает анализ работы команды внутри компании. Единственное отличие — это точка дифференциации, то, что в маркетинге называют USP (Unique Selling Proposition), то есть уникальное торговое предложение. В HR это уникальное предложение для сотрудников, которое имеет свой формат наполнения и фокус на внутренней целевой аудитории.

— Какой вы видите роль HR в ближайшем будущем?

— Я думаю, что вскоре широкое распространение получит новый тип эйчара — марчар, то есть маркетолог и эйчар в одном лице. Эйчар должен исходить из двух установок, эдаких метапрограмм: это фокусировка на людях, их потребностях и удовлетворенности, и фокусировка на бизнес-процессах, их отлаженности и эффективности. Однако в реальности очень мало специалистов, которые бы одинаково хорошо совмещали оба качества. Вот почему помимо HR Business Partner появилась позиция HR People Partner, которая активно используется, например, в IT-индустрии, где есть четкое понимание того, что удовлетворенность сотрудников — это в конечном итоге и есть прибыль компании.

— А какими будут пути интеграции HR в бизнес?

— PricewaterhouseCoopers предложила в своих прогнозах три варианта развития бизнеса с соответствующей ролью эйчара в каждом из них. Первый — это корпорация в стиле бывшего генерального директора General Electric Джека Уэлча, который был достаточно жестким управленцем. Среди прочего он практиковал увольнения худших сотрудников в каждом департаменте, даже если они были выше среднего в целом в компании или по рынку. И, соответственно, продвигал тех, кто показывал лучшие результаты. В этой модели роль HR — капитализация человеческого ресурса, улучшение компетенций и тем самым увеличение капитализации самой компании.

Второй сценарий — это холакратия. В этом случае убирается прослойка менеджеров среднего звена, а все задачи топ-менеджмент ставит непосредственным исполнителям через эйчара. Здесь роль HR сводится к построению технологических платформ, как это сейчас делают маркетологи, совмещая потребности компании и компетенции специалистов — штатных либо аутсорсинговых команд.

Лично мне ближе всего третий сценарий — социально ответственная компания с четко очерченной миссией, где у эйчара интегративная роль объединения сотрудников, увеличения их эмоциональной вовлеченности и понимания их потребностей.

В свое время я ушла из маркетинга после ознакомления с теориями будущего всемирно известного Университета сингулярности. Верю, что ближайшее время маркетинг ждет технологическая трансформация, поскольку роботы будут анализировать социальное поведение человека и предлагать ему продукты и услуги, исходя из понимания его потребностей. В таком сценарии я вижу мало человечного, я же предпочитаю интегрировать прямую коммуникацию между людьми.

Источник: Leadership.jorney

Читайте также —

Лучшие HR-практики в ритейле: сеть магазинов Colin’s