Генератор идей: история совладельца Comfy Станислава Рониса

Будущий совладелец одной из самых эффективных украинских сетей по продаже техники и электроники начинал свой бизнес в подземном переходе, что помогло быть на шаг впереди конкурентов и почему честный бизнес делать выгоднее.

Основатель и исполнительный директор Torwell Group, президент и совладелец сети магазинов Comfy Станислав Ронис еще с начала 2010-х является постоянным участником различных рейтингов самых богатых и влиятельных украинских бизнесменов. Его цель – обеспечить устойчивость компании на рынке за счет постоянного развития, чтобы иметь прибыль даже в кризисные времена. Он принципиально развивал свой бизнес почти без привлечения кредитных средств, а одна из главных черт бизнесмена – постоянно учиться и превращать новые знания в масштабные проекты. RAU предлагает ознакомиться с основными фактами развития бизнеса при непосредственном участии Станислава Рониса.

Предприниматель в переходе

Станислав Ронис родился 22 июля 1964 года в городе Днепропетровск (сейчас Днепр). Учился в Днепропетровском государственном университете (ныне Днепровский национальный университет имени Олеся Гончара), где в 1988 году получил профессию по специальности «Гидрогеология и инженерная геология». Но работать по специальности в период перестройки молодой геолог не стал. Вместо этого решил заняться только разрешенным в Советском Союзе предпринимательством. Так же, как и его будущий конкурент, основатель сети Фокстрот Валерий Маковецкий. В частности, Станислав Ронис организовал первый в своем городе видеосалон. Впоследствии он торговал бижутерией и наручными часами в знаменитом в начале 90-х подземном переходе рядом с железнодорожным вокзалом. $1000 на новое дело Станислав Ронис получил, продав самое дорогое, что у него было – видеомагнитофон. Впоследствии бизнес Рониса стал разрастаться, появились партнеры. Вместе с ними предприниматель стал владельцем десятка торговых точек в восьми подземных переходах города.

Выход на поверхность

Как позднее вспоминал бизнесмен, переход компании на другой уровень пришел с пониманием того, что потребовались деньги, независимость. «Трудно жить в этой стране, позволить себе семью и детей и не защищать их экономически. Первые импульсы были самыми банальными», – объяснял свое желание заработать Станислав Ронис. В 1995 году было начато новое направление торговли и создана компания «Акустика», которая занималась оптовой торговлей электроникой и бытовой техникой. Это было начало эпохи проникновения на украинский рынок импортной техники. Уже в 1997 году Ронис открыл первые магазины на центральном проспекте Днепра (тогда еще Карла Маркса, а ныне – Дмитрия Яворницкого). Так, торговля ювелирными изделиями, часами и бытовой техникой вышла «на поверхность». В кризис 1998 его бизнес вошел с первым миллионом гривен и шестью магазинчиками в три отдела, а уже в следующем 1999 Ронис утроил свой капитал. «Есть страшный соблазн заработать сейчас и побольше, — говорил бизнесмен. — Но попытка смотреть вперед все же способствует устойчивости компании». Устойчивость компании, ее стабильная конкурентность, попытка постоянно думать о том, как все будет и что нужно клиентам, по мнению бизнесмена, важнее мгновенной прибыли.

Первые шаги к системному ритейлу

Поэтому Станислав Ронис решил преодолеть новый рубеж и перейти в формат супермаркета электроники. Бизнесмен задумал объединить локальных ритейлеров в единую национальную сеть супермаркетов. В 1998 году Ронис договорился с владельцами сети Dомотехніка (Сергеем Закревским и Сергеем Розановым) о совместном развитии этих магазинов на востоке Украины. В качестве франчайзи выступила холдинговая компания Акустика. К тому времени торговые точки ее ровесника – коллективного предприятия «Домотехника» были представлены на западе Украины, в Крыму и Киеве. «Так из киевско-днепропетровской сети мы превратились в национальную», — рассказывал бизнесмен.

В 2005 году Ронис предложил владельцам Dомотехника создать единую компанию. Но из-за разногласий в позициях им не суждено было слиться в одну структуру. Как сообщали СМИ, Станислава Рониса не устроило, что ему предложили лишь миноритарную долю. И тогда он отважился создать розничную сеть под собственным брендом.

Кстати, в компании Домотехника Станислав Ронис нашел не только основное направление для своего бизнеса, но и свою вторую половинку. Его жена Оксана Квасьневская работала в Домотехнике товароведом, а после женитьбы создала в Днепре свою ресторанную сеть из шести заведений Confetti, первые два – благодаря инвестициям мужа.

Почти комфортный старт

После того как партнеры не смогли договориться об объединении сети в одно юрлицо, их пути разошлись. В апреле 2006 года коллективное предприятие было реорганизовано в ООО «Сеть супермаркетов электроники «Домотехника». По странному стечению обстоятельств тогда же сгорел автомобиль Станислава Рониса Lexus GX 470, как раз на стоянке перед одним из новых магазинов Comfy. Так как перед тем – 24 декабря 2005 года – в Кривом Роге на проспекте 200-летия Кривого Рога, 12 А, открылся первый магазин под вывеской Comfy. Уже с 2006 года часть сети магазинов Dомотехніка, принадлежавшей компании Акустика, получила новый бренд – Comfy. Это был не только ребрендинг, но и изменение торговых технологий, концепции, формата торговли.

Это время было очень удачным для развития, и особенно это касается розничной торговли – из-за дефицита современных форматов в Украине все направления организованного ритейла росли невероятными темпами (рынок электроники – от 20% до 40% в год). Гендиректором Comfy стал тогдашний руководитель проекта розничной сети компании Акустика Геннадий Вербиленко, экс-гендиректор Unitrade Group. Станислав Ронис задался целью построить национальную сеть с высоким уровнем сервиса. В качестве примера взяли крупнейшую сеть бытовой электроники на рынке США и Канады и лучшую по уровню сервиса – Best Buy.

Активная экспансия

На начало 2007 года в сети Comfy было уже 26 магазинов в 13 городах Днепропетровской, Запорожской, Черкасской, Кировоградской, Полтавской и Николаевской областей. Тогда же Comfy начала сотрудничать с донецкой торговой сетью Быттехника, которая в 2007 году насчитывала 29 магазинов в 17 городах и была лидером Донецкого и Луганского регионов, а также была представлена ​​в Крыму. Вскоре после начала сотрудничества Быттехника подала инициативу о слиянии двух сетей, а уже в июле об этом было заявлено официально.

Собственница сети Быттехника Светлана Гуцул, по ее выражению, сделала ставку на «уникально устроенные» мозги Рониса, который всегда поначалу думает, что нужно сделать, а уже потом – как. То есть нет никаких ограничений. Результатом слияния стало появление на рынке объединенной компании с оборотом $340 млн, что позволило ей войти в тройку лидеров (после Фокстрота и Eldorado, который тогда еще писался как Эльдорадо), а также обойти Dомотехніка с ее тремя десятками торговых точек. В новой сети, сохранившей название Comfy (по исследованиям это было уже достаточно узнаваемое имя) Станислав Ронис получил долю в 70%, а Светлана Гуцул – 30%. Генеральным директором ООО «Вист-сервис» (Днепропетровск), занимавшимся развитием Comfy, тоже остался Геннадий Вербиленко.

Развитие через кризис

После укрепления позиций на востоке и юге страны сеть Comfy, по словам Геннадия Вербиленко, планировала развиваться по всей территории Украины и увеличить свою долю с 12% до 20% рынка. В частности, на открытие новых магазинов, технологии, развитие персонала и сервис планировалось в 2008 году привлечь $40 млн.

Однако мировой экономический кризис 2008-09 годов внес свои коррективы в эти планы и коренным образом изменил ландшафт рынка ритейла в данном сегменте. Формат супермаркетов техники был достаточно разным, в основном – от 1500 кв. м до 3000 кв. м, что было достаточно типичным для тех времен. Ассортимент только расширялся, доходы ритейлеров росли, поэтому многие игроки не особо задумывались над оптимизацией расходов. В результате в кризис компании были вынуждены сократить темпы развития или даже уйти с рынка. Как вспоминал потом сам Ронис, из-за обвала гривны и тяжести курсовых рисков из 18 ритейлеров на рынке осталось пять. В частности, в 2009-м перегруженная долгами Dомотехніка объявила о банкротстве.

В то же время сеть Comfy по состоянию на конец 2007 года имела относительно небольшую кредитную нагрузку (кредитная задолженность Вист-Сервис составляла приблизительно 30 млн грн при продажах в 2007 году на уровне 650 млн грн), поэтому использовала годы кризиса как возможность для роста и захвата значительной доли рынка – прирост количества магазинов в течение 2008-09 годов составил 65%. Ритейлер активно закрывал убыточные и не подходящие под выбранный компанией формат магазины и открывал вместо них новые. Так, в 2009-м было закрыто 23 точки и открыт 21 магазин. В частности, первый магазин в столице в ТЦ Альта Центр (ныне на его месте ТЦ Эпицентр по проспекту Степана Бандеры). Погасив все кредиты в 2009 году, компания в дальнейшем развивала сеть за собственные средства.

Работа над ошибками

Чтобы сеть была эффективной и легко управляемой, нужно было создать единый формат магазина. Для этого еще в 2008 году был привлечен целый отряд иностранных экспертов во главе с Питером Герфи, у которого на счету были проекты в ритейле по всему миру. Он стал стратегическим консультантом Comfy, продолжая занимать должность главы совета директоров российской сети М-Видео, которая впоследствии называлась среди возможных покупателей трети компании Comfy.

Украинский топ-менеджмент в процессе помогал и учился мировым практикам. Поменялось многое: формат, концепция, торговые технологии, подход к продаже, ассортимент. Площадь магазинов уменьшилась с 2500 до 2000 кв. м, появились game-зона, coffee-зона, расширились зоны бытовой техники первой надобности. Среди более 10 000 наименований в продажу вошли эксклюзивные модели бытовой техники, электроники и аксессуаров. Благодаря новым технологиям и единому формату увеличилась скорость продаж, сократились расходы на управление ассортиментом и подготовку персонала. К примеру, в 2009-м начал работать портал дистанционного обучения.

Вместе с тем сам Станислав Ронис тоже активно учился (бизнесмен вспоминал, что несколько раз был выведен охраной супермаркетов в Германии и Польше за фотографирование расположения товара на полках), а также привлекал к стратегическому планированию западные консалтинговые компании. Он также получил экономическое образование в Днепровском национальном университете, прошел программу Корпоративный директор в Международном институте бизнеса, курс Управления внешнеэкономической деятельности в Центре экономического образования.

Но попытка уйти от операционного управления на два года оказалась неудачной. По словам Рониса, он хотел, чтобы компания стала более независимой. Однако вместо роста глава Совета директоров Comfy увидел падение показателей. «Через два года я снова вернулся в активное управление, и компания снова поднялась», – объяснял бизнесмен. Наемные менеджеры не смогли «включить», мотивировать людей. Они вроде бы говорили правильные вещи, у них была отличная стратегия, но компания «не летела». «Самые эффективные топ-менеджеры в украинском ритейле – это владельцы», – заявлял Станислав Ронис.

Повышение эффективности бизнеса

Количество магазинов Comfy в течение 2010-13 годов было относительно стабильным: 76 супермаркетов на конец 2010 года, 82 супермаркета – на конец 2013-го. Это существенно отличалось от докризисных планов расширить сеть на 27 супермаркетов в 2010 году (до 86) и еще 25 магазинов в 2011-м. Но при этом сеть не теряла эффективности, и была лучше по выручке с 1 кв. м торговой площади ($560 в 2010 году), а также с точки зрения скорости оборота товарных запасов. Так, в 2013 году товар в магазинах Comfy распродавался за 60 дней – вдвое быстрее среднего показателя по стране. Несмотря на значительно меньшее количество магазинов, в 2013 году доля Comfy среди тройки ведущих ритейлеров сегмента электроники в Украине составляла, по разным данным, от 27% до 31%.

Важную роль в трансформации бизнеса в посткризисный период сыграло решение Рониса в 2010 году перейти на работу в белую, отказавшись от серых схем поставки товара. В этом же году он создал ООО «Комфи трейд», через который и осуществляет управление сетью магазинов. Свое решение Станислав Ронис объяснял просто: так бизнес может стать более эффективным, более продуктивным, более ориентированным на клиента и, соответственно, зарабатывать больше. Потому что «схемный» бизнес отбирает слишком много ресурсов и сил – более 60% от такого заработка и времени уходит на обеспечение работоспособности такого бизнеса (постоянные взятки, двойная бухгалтерия и кражи персонала, легко замаскированные при такой системе). Comfy удалось заручиться поддержкой двух других крупных игроков (Eldorado и Фокстрот), а также Samsung и LG. Оставалось убедить импортеров. «Война длилась два года, но мы изменили этот рынок», — говорил в 2015-м Станислав Ронис.

Новая трансформация и новый кризис

После перехода на прозрачное ведение бизнеса оплата труда стала главной статьей расходов, поэтому в компании был введен учет продаж не с квадратного метра, а с магазина. По состоянию на 2013 год средний показатель выручки с одной точки составлял $800 000 ежемесячно. Аренда стоила 5% этой суммы, а расходы на персонал – 8%. Поэтому особое внимание начали уделять обучению и повышению квалификации сотрудников. В 2011 году компания начала проводить независимый финансовый аудит от Deloitte и провела полную реструктуризацию группы Comfy. В 2012 году началась подготовка к мультиканальным продажам, а в 2013 году компания запустила новый интернет-магазин Comfy.ua. Новые технологии меняли привычки людей, модели поведения и расширяли возможности для бизнеса.

В общей сложности в трансформацию логистики, IT, переоборудование магазинов в рамках ребрендинга и оптимизацию эксплуатационных расходов было вложено около $10 млн. Еще одно важное нововведение, повлиявшее на увеличение выручки – установление одинаковых цен как в онлайн так и в оффлайн-канале. Привлекательные цены предлагали за счет расширения виртуальной полки, в первую очередь за счет крупногабаритной техники и сокращения торговой площади существующих магазинов.

В дальнейшем в 2014 году планировалось развивать разные форматы, оставив несколько крупных флагманских гипермаркетов электроники прежних размеров – около 2000 кв. м, а другие торговые точки должны быть оптимизированы до размеров менее 1500 кв. м. В то же время до конца 2014 года сеть планировала добавить еще 10 новых точек и выйти на показатель в более чем 90 магазинов в 40 городах Украины. Понимая большую эффективность по сравнению с конкурентами, в конце 2013-го владельцы и менеджмент Comfy планировали вернуться к росту и нарастить сеть в 2015 году до 125 супермаркетов техники. Но им помешал новый кризис, вызванный аннексией Крыма и началом войны на Донбассе.

Первые военные потери

В 2014 году состояние Рониса, по оценкам инвестиционной компании Dragon Capital (которая в свое время помогала при слиянии Comfy и Быттехника) составило уже $58 млн. Но в том же году бренду пришлось покинуть оккупированный Крым и закрыть магазины в воюющем Донбассе. Comfy потерял 5 магазинов в АРК и еще 15 – в Донецкой и Луганской областях. Фактически сеть сократилась на четверть. К тому же, существенная девальвация гривни в 2014-15 годах и падение покупательной способности украинского населения оказали значительное влияние на доходы компании. Поскольку до 95% в сфере электронной техники – это импорт.

Несмотря на то, что сеть к концу 2015 года смогла открыть 17 новых магазинов (итого 74 точки), ее выручка сократилась до 5,3 млрд грн. Рынок в количественном выражении сократился на треть. Вдобавок компания потеряла в 2015 году 350 млн грн на счетах обанкротившегося Дельта Банка. «Это был лидер потребительского кредитования в Украине. Не работать с ним мы не могли», — позже вспоминал Станислав Ронис. В разделе имущества банка компания не участвовала. Тогда же впервые Ронис официально сообщил о разочаровании ходом событий после Революции достоинства и решения инвестировать за границей. «Сейчас у нас главный бизнес не в Украине», — коротко резюмировал бизнесмен. А на предложение возглавить налоговую службу Украины отказался из соображений зря «не тратить жизненные силы».

Чтобы подстроиться под новый потребительский спрос и растущую конкуренцию от онлайн-игроков, Comfy среди трех форматов (на 500 кв. м, 1000 кв. м и 1500 кв. м) сделал ставку на самый маленький. В 2016-17 годах Comfy существенно обновила сеть и теперь ее основой являлись супермаркеты площадью около 500 кв. м, а большие по площади флагманы были только в больших ТЦ со значительным трафиком.

Позже сеть начала выводить на рынок магазины еще меньшего формата – 300 кв м, которые в большинстве своем открывались в относительно небольших городах, а также (уже в 2020-21 годах, по аналогии с Rozetka) открывались точки выдачи интернет-заказов (Comfy-точка). По-прежнему компания постоянно улучшала свою эффективность работы. Имея стабильное количество торговых точек на уровне 80-90 магазинов в течение 2017-20 годов и существенное сокращение их торговой площади, общая выручка Comfy увеличилась с 6 млрд грн в 2016 году до 16 млрд грн в 2020-м «ковидном» году.

Второй выход из-за штурвала

В этот период Станислав Ронис вторично решает отойти от операционного управления. Как позже объяснял владелец Comfy, с одной стороны сказалась усталость. А с другой – ему стало тяжело как владельцу контролировать самого себя в должности генерального директора. «Каких бы ты ни допускал ошибок, ты находишь этому объяснение, – говорит Ронис. – Достиг ли, не достиг того, что ты планировал – все равно молодец». К тому же, по его словам, жизнь становилась все более цифровой и начинали работать те инструменты, в которых он разбирался хуже. Поэтому в 2017 году Геннадий Вербиленко, занимавший должность генерального директора Comfy с октября 2005 года, занял должность главы наблюдательного совета компании. Новым гендиректором сети стал его заместитель – Игорь Хижняк, начинавший карьеру в компании с должности директора по развитию в 2007 году.

Международный девелопер

Покинув руководящую команду украинского ритейлера, Станислав Ронис продолжил строить международный холдинг, в составе которого, кроме Comfy, была недвижимость на Кипре, в Испании и Польше. Главная идея бизнесмена – диверсифицировать риски для своего бизнеса и найти возможности синергии разных частей своей компании. По предварительному плану, 25% должны составлять украинские активы, а остальные — зарубежные компании. По состоянию на конец 2021 года, по его словам, их доли примерно равны. Тогдашнее состояние самого бизнесмена Forbes оценил в $140 млн.

Первые шаги за границей Ронис сделал еще в 2014-м, начав создавать в Польше сеть ритейл-парков. Только в 2024 году его компания Newgate Investment (принадлежит Станиславу Ронису через кипрскую Torwell Group) приобрела четыре новых ритейл-парка общей стоимостью 80 млн евро – сообщило польское издание Puls Biznesu. Общая площадь его 33 ритейл-парков в Польше около 150 000 кв. м, где каждый объект состоит, по меньшей мере, из пяти магазинов. Уровень вакантности близок к нулю. Магазины для размещения подбирают так, чтобы они предлагали продукт, актуальный каждый день. «Мы не пускаем к себе тех, кто предлагает продукт, который нужен человеку раз в три месяца, раз в полгода или год», – рассказывал бизнесмен. Торговые парки называются по-разному, однако будут перебрендированы под названием Comfy Park. Пока такое название имеет только один ритейл-парк – в Мальборке.

В Испании у Рониса был небольшой проект в жилой недвижимости. А на Кипре в городе Пафос находится комплекс апартаментов и таунхаусов класса люкс – Elysia Park. По словам Рониса, проект вышел на эффективность и готов к тиражированию как на территории Кипра, так и за его пределами. «В управлении в Newgate Investment активы на общую сумму около $300 млн», — рассказал Ронис Forbes Ukraine. В ближайшие четыре года он планирует увеличить стоимость своего портфеля недвижимости до $400 млн. В настоящее время доля польской коммерческой недвижимости в структуре активов Torwell Group составляет 53%, а доля Comfy – 22%, свидетельствуют данные на сайте компании.

В 2023 году Torwell Group (создана в 2016 году) отошла от привлечения в операционную работу бизнесов и трансформировалась в инвестиционный управляющий офис, полностью отданный развитию и инновациям. У Torwell есть задача удвоить инвестицию в польский бизнес за два года. Ронис предполагает разные решения для развития (создание СП или привлечения средств инвестфондов), главное, чтобы управление инвестициями и объектами оставалось за компанией.

Несокрушимый Comfy

Украинские активы Рониса, несмотря на потери от полномасштабного вторжения, тоже продолжают активно развиваться. Так, в 2021 году сеть Comfy расширила сеть с 86 до 91 магазина, ее выручка выросла с 16 млрд грн до 20 млрд грн. Сеть будет присутствовать в 53 украинских городах. В феврале 2022 года магазины Comfy были закрыты, но уже через несколько дней сеть начала частично возобновлять свою работу и уже в мае работало 79 магазинов Comfy. Центральный офис остался в Днепре, а центральный склад перенесли из Киевской области во Львов. Утрата почти 17% сети не помешала Comfy выйти на прибыльность уже в первом полугодии 2022 года. Выручка Comfy в 2022 году уменьшилась на 16% — до 16,6 млрд грн. При этом кредитов в балансе компании по состоянию на конец 2021 и 2022 годов не было.

В 2023 году ритейлер открыл 21 новый магазин, увеличив общее количество до 102, причем 14 точек Comfy появились на месте закрытых Eldorado. В 2024 году Comfy удалось «забрать» почти половину клиентов этого ритейлера. В настоящее время Comfy продает 25% техники и гаджетов в Украине и имеет 110 торговых точек. Свои успехи Ронис объяснял слаженной работой команды и правильно выбранным направлением движения: «Важно выбрать правильные приоритеты компании. Очень неприятно уверенно и энергично идти в тупик. А именно туда вы и приведете людей, если выберете ложное направление».